什么批量采购金额，低值易耗品批量采购纳入固定资产管理么

来源：整理时间：2023-02-03 10:24:00 编辑：汇众招标手机版

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1，低值易耗品批量采购纳入固定资产管理么
2，敦煌网和阿里巴巴的区别比较
3，阿里巴巴批发什么是批量下单
4，资本金结汇用备用金用途
5，根据经济批量模型该种材料的经济采购批量为多少吨
6，采购的五R是指
7，求问什么是批量采购

1，低值易耗品批量采购纳入固定资产管理么

低值易耗品肯定是不纳入固定资产管理的。货架之类的耐用品是可以纳入固定资产管理。

新公司采购电脑，办公桌、椅子还有床，计入固定资产

低值易耗品批量采购纳入固定资产管理么

2，敦煌网和阿里巴巴的区别比较

在敦煌网，买家可以根据卖家提供信息来生成订单，可以选择直接批量采购，也可以选择先小量购买样品，再大量采购。这种线上小额批发一般使用快递，快递公司一般在一定金额范围内会代理报关。举例来说，敦煌网与DHL、联邦快递等国际物流巨头保持密切合作，以网络庞大的业务量为基础，可使中小企业的同等物流成本至少下降50%。一般情况下，这类订单的数量不会太大，有些可以省去报关手续。以普通的数码产品为例，买家一次的订单量在十几个到几十个不等。这种小额交易比较频繁，不像传统的外贸订单，可能是半年下一次订单，一个订单几乎就是卖家一年的“口粮”。“用淘宝的方式卖阿里巴巴B2B上的货物”，是对敦煌网交易模式的一个有趣概括。

主要的区别是：1.阿里巴巴是大额贸易敦煌网是小额贸易2.敦煌网是外贸，阿里巴巴是内贸和外贸都有3.阿里巴巴是企业法人，敦煌网是个人和企业都可以主要区别是以上的希望能帮助到你，满意请采纳

敦煌网和阿里巴巴的区别比较

3，阿里巴巴批发什么是批量下单

每家阿里巴巴的店铺都有加入进货单的点选项，建议LZ如果经常在阿里采购的话，有一个自己的实名认证的会员ID，这个是不需要费用的，方便保留你的采购清单。还有一半阿里店铺都会有满就折和满包邮这些活动，LZ算好订购件数和金额，结合每家店铺的优惠，还是可以省很多钱的！！！最后一点就是千万不要强迫阿里卖家讲价，因为本来阿里上利润就不高，再者每款的厂家做工和面料都会不一样，因为好多都是经销代理的，他们本来就没有库存，所以价格也都不一样，你要是强迫老板给你低价了，有可能会给你发廉价的商品的，这个要非常注意了。也建议LZ找一些厂家的来进货。质量和货源都会有保证的！

你看到的每款不一样的东西先放到你的购货单里面，到时去批量结算就可以了，最好还是和老板沟通一下，有时候还可以优惠点，明白不，你不要看到上面的价格去下单，任何生意都是一样的，价格不可能那么透明的。

这种批量表格操作的，可以借助于《极速点击虎》软件来完成。

阿里巴巴批发什么是批量下单

4，资本金结汇用备用金用途

日常零散开支，经营过程中遇到的小额支出：如发工资、水电费、办公经费、购买办公用品（非大批量采购）。只要是金额不大，没有合同、发票的支出均可按照备用金结汇。

一、日常零散开支，经营过程中遇到的小额支出：如发工资、水电费、办公经费、购买办公用品（非大批量采购）。只要是金额不大，没有合同、发票的支出均可按照备用金结汇。　　二、资金结汇备用金办理流程：　　1.外商投资企业外汇登记IC卡。　　2.资本金结汇所得人民币资金的支付命令函。　　支付命令函是指由企业或个人签发，银行据以将结汇所得人民币资金进行对外支付的书面指令。　　3.资本金结汇后的人民币资金用途证明文件。　　包括商业合同或收款人出具的支付通知，支付通知应含商业合同主要条款内容、金额、收款人名称及银行账户号码、资金用途等。企业以资本金结汇所得人民币资金偿还人民币贷款，须提交该笔贷款资金已按合同约定在批准的经营范围内使用的说明。　　4.会计师事务所出具的最近一期验资报告（须附外方出资情况询证函的回函）。　　5.前一笔资本金结汇所得人民币资金按照支付命令函对外支付的相关凭证及其使用情况明细清单（格式见附件2）和加盖企业公章或财务印章的发票等有关凭证的复印件。若该笔结汇为一次性或分次结汇中的最后一笔，企业应当于结汇后的5个工作日内向银行提交前述材料。　　6.银行认为需要补充的其他材料。

5，根据经济批量模型该种材料的经济采购批量为多少吨

最理想的经济订货批量为了建立EOQ模型，首先假设一下变量：D——每年的需求量（件）Q——订购批量（件）C——每次的订购成本或生产准备成本（元/每次订购）P——每年商品的价值（元/件）F——每件商品的年持有成本占商品价值的百分比（%）K=PF：每件商品的年持有成本（元/件）t——时间（天数）TC——年度存总成本（元）已知上述假设，年总成本可由下面公式表示：TC=DP+DC/Q+QK/2为了获得使总成本达到最小的Q，即经济订购批量，将TC函数对Q微分：EOQ=√2CD/K允许缺货的经济订货批量C1--保管费用C2--缺货费C3--订货费D--需求量EOQ=√2C3D/C1*√(c1+c2)/c2有数量折扣的经济批量不足和缺陷对经济批量的理论有许多批评，但并不是批评该方法在内容上的不足之处，而是批评那种不顾实际情况而不适当地随便使用这种方法的态度。伯比奇教授在其1978年的著作《生产管理原理》中，对经济批量提出的批评大略如下：①它是一项鲁莽的投资政策——不顾有多少可供使用的资本，就确定投资的数额。②它强行使用无效率的多阶段订货法，根据这种法所有的部件都足以不同的周期提供的。③它回避准备阶段的费用，更谈不上分析及减低这项费用。④它与一些成功的企业经过实践验证的工业经营思想格格不入。似乎那些专心要提高库存物资周转率，以期把费用减少到最低限度的公司会比物资储备膨胀的公司获得的利益。其它反对意见则认为．最低费用的订货批量并不一定意味着就获利最多。此外，许多公司使用了经另一学者塞缪尔?艾伦教授加以扩充修订的经济批量法之后认为，在他们自己的具体环境条件下，该项方法要求进行的分析本身就足够精确地指明这项方法的许多缺点所在，而其他方法则又不能圆满地解决它们试图要解决的问题。

不允许出现缺货现象不存在商业折扣一批内不存在分次到货不生产多品

6，采购的五R是指

随便找了点东西，将就看一下吧。。　　企业采购过程中要遵循哪些原则，才能使采购效益最大化呢？采购专家提出应用“5R”原则指导企业采购活动，也就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量物品的活动。　　一、是适价（Right Price）　　价格永远是采购活动中的敏感焦点，企业在采购中最关心的要点之一就是采购能节省多少采购资金，因此采购人员不得不把相当多的时间与精力放在跟供应商的“砍价”上。物品的价格与该物品的种类、是否为长期购买、是否为大量购买及市场供求关系有关，同时与采购人员对该物品的市场状况熟悉状况也有关系，如果采购人员未能把握市场脉搏，供应商在报价时就有可能“蒙骗”采购人员。一个合适的价格往往要经过以下几个环节的努力才能获得。　　多渠道获得报价：这不仅要求有渠道供应商报价，还应该要求一些新供应商报价。企业与某些现有供应商的合作可能已达数年之久，但它们的报价未必优惠。获得多渠道的报价后，企业就会对该物品的市场价有一个大体的了解，并进行比较。　　比价：俗话说“货比三家”，因为专业采购所买的东西可能是一台价值百万或千万元的设备或年采购金额达千万元的零部件，这就要求采购人员必须谨慎行事。由于供应商的报价单中所包含的条件往往不同,故采购人员必须将不同供应商报价中的条件转化一致后才能进行比较,只有这样才能得到真实可信的比较结果。　　议价：经过比价环节后,筛选出价格最适当的二至三个报价环节。随着进一步的深入沟通,不仅可以将详细的采购要求传达给供应商，而且可进一步“杀价”，供应商的第一次报价往往含有“水份”。但是，如果采购物品为卖方市场，即使是面对面地与供应商议价，最后所取得的实际效果可能要比预期的要低。　　定价：经过上述三个环节后，买卖双方均可接受的价格便作为日后的正式采购价，一般需保持两至三个供应商的报价。这两、三个供应商的价格可能相同，也可能不同。　　二、是适质（Right Quality）　　一个不重视品质的企业在今天激烈的市场竞争环境中根本无法立足，一个优秀的采购人员不仅要做一个精明的商人，同时也要在一定程度上扮演管理人员的角色，在日常的采购工作中要安排部分时间去推动供应商改善、稳定物品品质。　　采购物品品质达不到使用要求的严重后果是显而易见的：　　来料品质不良，往往导致企业内部相关人员花费大量的时间与精力去处理，会增加大量的管理费用。　　来料品质不良，往往在重检、挑选上花费额外的时间与精力，造成检验费用增加；　　来料品质不良，导致生产线返工增多，降低产品质量、降低生产效率；　　因来料品质不良而导致生产计划推迟进行，有可能引起不能按承诺的时间向客户交货，会降低客户对企业的信任度；　　若因来料品质不良引起客户退货，有可能令企业蒙受余种损失，严重的还会丢失客户。　　三、是适时（Right Time）　　企业已安排好生产计划，若原材料未能如期达到，往往会引起企业内部混乱，即产生停工待料，当产品不能按计划出货时，会引起客户强烈不满。若原材料提前太多时间买回来放在仓库里等着生产，又会造成库存过多，大量积压采购资金，这是企业很忌讳的事情，故采购人员要扮演协调者与监督者的角色，去促使供应商按预定时间交货。对某些企业来讲，交货时机很重要。　　四、是适量（Right Quantity）　　批量采购虽有可能获得数量折扣，但会积压采购资金，太少又不能满足生产需要，故合理确定采购数量相当关键，一般按经济订购量采购，采购人员不仅要监督供应商准时交货，还要强调按订单数量交货。　　五、是适地（Right Place）　　天时不如地利，企业往往容易在与距离较近的供应商的合作中取得主动权，企业在选择试点供应商时最好选择近距离供应商来实施。近距离供货不仅使得买卖双方沟通更为方便，处理事务更快捷，亦可降低采购物流成本。　　越来越多的企业甚至在建厂之初就考虑到选择供应商的“群聚效应”，即在周边地区能否找到企业所需的大部分供应商，对企业长期的发展有着不可估量的作用。　　采购人员都有这样的体会，就是在实际的采购工作中很难将上述“5R”中的一个方面时，就要牺牲其他方面。例如，若过分强调品质，供应商就不能以市场最低价供货，因为供应商在品质控制上投入了很多精力，它必然会把这方面的部分成本转嫁到它的客户身上。因此，采购人员必须综观全局，准确地把握企业对所购物品各方面的要求，以便在与供应商谈判时提出合理要求，从而争取有更多机会获得供应商合理报价。

5R原则就是指采购的过程中的五个原则：正确（或合适）的时间、正确（或合适）的地点、正确（或合适）的价格、正确（或合适）的质量、正确（或合适）的数量。　　R就是right的缩写，意为合适的、正确的。

7，求问什么是批量采购

批量采购，即小额物品的集中采购，其适用条件为：在招标额以下的并且数量不大的单一物品由个别单位购买，但这些物品属于本级政府各单位经常需要的物品；或单一物品价格不高但数量较大。具体采购方式可以询价采购、招标采购或谈判采购等。小批量采购是基于时间的采购的一个基本特征。基于时间的采购和传统的采购模式的一个重要不同之处在于，基于时间的生产需要减少生产批量，因此采购的物资也应采用小批量办法。当然，小批量供应会增加运输次数和成本，特别是供应商在远距离情形下，实施及时供应的难度就更大。小批量采购高成本障碍产生原因最小包装问题在电子产品的零部件采购中，零部件都是以一定的基数作为最小包装出厂的，像晶体管、电容、电阻、微处理芯片之类的小电子元器件，最小包装基数少则数百，多则上万企业一种产品的试制，各种电子元器件的需要量只要少数几个甚至是一个，但不得不买回一个最小包装基数的元器件，因此造成了极大的浪费，使产品的研发和试制成本居高不下，除电子类元件外，体积小的零部件的小批量采购都会有面临最小包装问题。最小批量问题小批量采购除了会面临最小包装问题外，有时候也会面临最小批量问题。所谓最小批量，是指由于工艺或生产设备的原因，产品生产不能以最小产品单元进行生产，必须要以一定的基数作为生产单元进行生产，否则，产品无法生产出来。因此，像此类因工艺或设备的原因需要以一定的基数为最小生产单位进行生产的产品的小批量采购会面临一个最小批量问题。最低成本问题对于有些产品在生产加工过程中，工艺和设备并没有最小批量要求，但在某些工序，在一个最小数量以内，单件生产和多件生产成本的消耗是一样多，比如有些产品在生产过程中要用到一次性的化学药水，单件生产和满负荷的数百件生产需要一样多的化学药水。因此，在计算该工序的单位成本时，单件生产是批量生产的数百倍。其实，在很多产品的生产中都会遇到此类问题，产品在一个最小基数以内生产成本不变，但批量生产的成本与最小基数的倍数成正比。因此，小批量采购还会面临一个最低成本问题。小批量采购的成本控制方法寻求替代当小批量采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种品类的原材料或元器件经常会有少量的剩余因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你所需要的东西或许正是其他同类生产厂家放在仓库正急于进行处理的多余材料让技术人员参与采购对于新产品的研发和试制，如果让生产技术人员参与采购有时也可以减少采购的批量。--re新产品的试制，需要的原材料或原器件的数量只有技术人员最清楚如果让技术人员直接与供应商沟通，可以让供应商确切的知道你采购的用途和数量的多少，供应商可以将你所需要的少量元器件安排在其他批量生产之中，从而可以用比正常最小批量还小的批量采购到所需的元器件，达到节约采购成本的目的。与供应商结成战略联盟通过与供应商结成战略联盟，也可以降低小批量采购成本。生产企业如果与供应商结成战略联盟，两者之间的关系就不再是简单的采购关系，而是一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系，双方不需要在一次交易中就急于收回成本，而是通过长期的交易来实现权利和义务的平衡。在这种合作关系下的小批量采购，供应商不会因为批量太小而不生产或要求很高的价格，反而会想办法节约成本，为长期的合作尽到自己的义务。联合采购联合采购是指同类型的中小生产企业，为了在采购价格上获得有利地位，扩大采购批量，联合起来共同采购的一种采购方法。中小企业由于生产规模小，在采购中的被动地位是很明显的，但通过跨企业的联合采购就可以扩大采购批量，降低采购成本。在可能的情况下，中小企业可以考虑组织或加入采购联盟，在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；联合采购直接面对制造商，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量第三方采购第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。第三方采购多以采购联盟的形式存在，通过第三方进行小批量采购，可以变小批量为大批量，加上采购联盟的行业地位与采购经验，可大大降低采购成本。