供应商的选拔标准是什么，关于进驻大型超市做供应商的话题

来源：整理时间：2023-03-01 22:29:50 编辑：汇众招标手机版

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1，关于进驻大型超市做供应商的话题
2，做大型连锁超市供应商最大的竞争在哪里
3，保健品法规
4，网络工程师认证有哪些最权威的
5，为什么很多企业自己做精益生产做不成而找咨询公司就可以做搜
6，戴尔物流公司的物流优势
7，谁有网络经济与企业管理的知识汇总自考

1，关于进驻大型超市做供应商的话题

以质量，数量取胜。有些是做OEM的。跟这些打交道一般比较难，都是倒贴比较多。你的产品要是真有竞争力我建议发展代理模式可能会走的更快点。

你好！选拔供应商最大的标准是质量价格大型连锁超市的服装都是找大型服装加工厂贴牌生产的超市与加工厂商直接签订供应合同你是中间商没有你的份了如有疑问，请追问。

问这么多编有什么意义呢？

关于进驻大型超市做供应商的话题

2，做大型连锁超市供应商最大的竞争在哪里

超市都在不停的需要有新的供货商加入来带给自己新鲜血液。自有品牌是有些小生产上为了能够把自己的产品更好的销售出去和超市的一种合作。并不是超市自己建厂做的。超市里选供货商的标准当然是希望有实力的供货商合作，但是肯定是剩者为王。价格确实是要更便宜一些，销量确实不大，但是家乐福的销量还是很大的。至于为什么能做下去，当然是服装的成本比售价更低了，这你应该是知道的。你不要祈求超市会不乱收费。

那些多数都是贴牌生产，是供应商借助大超市的品牌实力合作生产的产品。如果你可以做到贴牌生产的要求，那当然好了。如果单一的想进入自有品牌效果不一定好，应为进门费就是一大笔费用，而且现在国家已经默认这笔费用了（因为对进门费收取营业税），而且销量不一定大。这是我个人的一点看法，不一定正确....也希望共同学习，我的qq：40148315

做大型连锁超市供应商最大的竞争在哪里

3，保健品法规

《保健食品产品技术要求规范》《保健食品广告审查暂行规定》《保健食品技术审评要点》《保健食品检验与评价技术规范》《保健食品经营企业日常监督现场检查工作指南》《保健食品命名规定（试行）》《保健食品审评专家管理办法》《保健食品生产企业日常监督现场检查工作指南》《保健食品生产企业原辅料供应商审核指南》《保健食品行政许可受理审查要点》《保健食品样品试制和试验现场核查规定（试行）》《保健食品再注册技术审评要点》《保健食品注册管理办法（试行）》《保健食品注册检验复核检验管理办法》《保健食品注册检验复核检验规范》《保健食品注册检验机构遴选管理办法》《保健食品注册检验机构遴选规范》《保健食品注册申报资料项目要求补充规定》《保健食品注册申请表式样》《保健食品注册申请申报资料项目要求（试行）》《反兴奋剂条例》《国家食品药品监督管理局保健食品安全专家委员会章程》《进口药材管理办法（试行）》《食品添加剂使用标准（GB2760-2011）》《食品药品放心工程实施方案》《食品营养强化剂使用卫生标准（GB14880-1994）》《食品中真菌毒素限量》《预包装食品标签通则》《中华人民共和国食品安全法》《中华人民共和国食品安全法实施条例》《中药材生产质量管理规范（试行）》《中药品种保护条例》我的简介里有群推荐

目前是按照饲料的走，但是也没有明确的法规

保健品法规

4，网络工程师认证有哪些最权威的

与以后升职加薪有密切关系的应该是国家软考里的网络工程师吧，评职称有用，现在公司都是以考代评的

CCNA CCNP CCIE

很多培训机构都在做网络工程师培训、网络工程师也是有很多等级的。网络管理员：网络管理员就是实话上术网络管理工作的人。网络管理员的工作是让网络中的各种资源得到更加高效的利用，当网络出现故障时能及时做出报告和处理，并协调、保持网络的高效运行等。网管人员的工作主要包含三个方面：网络建设、网络维护和网络服务。规划网络发展和组建局域网(包括规划拓扑结构、物理硬件实现和网络协议设置)，新增或升级网络设备就是网络的具体内容；而一般的网络维护则包括网络故障检测和维修(包括硬件和软件)以及保障网络安全；根据不同网络的不同目的而有所区别，但这些网络也会有共同的服务，最常见的服务有远程登录服务、文件传输服务、电子邮件服务和资源共享服务等。另外，像网站中主页的制作与更新、BBS站台的建设与管理等也可纳入网络管理员的工作范围。　　网络工程技术员：网络工程技术员涵盖了很多方面，比如交换机、路由器、操作系统、网络线缆等等。基本上是以综合布线为底层，网络技术（交换、路由为主）做基础，操作系统（Windows、UNIX）为应用的结构。当然在一些大型公司可能会分的比较清楚，那么网络工程就主要指的是交换、路由等技术。　　网络工程师：网络工程师是通过学习和训练，掌握网络技术的理论知识和操作技能的网络技术人员。网络工程师能够从事计算机信息系统的设计、建设、运行和维护工作。思科的网络工程师: 思科公司是全球最大的互联网设备供应商，该公司针对其产品的网络规划和网络支持推出了工程师资格认证计划，计划一经推出，便成为业界的权威认证据相关数据显示，2005年我国网络工程师缺口为42.5万人（包括网络架构工程师、网络维护工程师、网络安全工程师等），Cisco认证作为业界权威认证，被许多企业作为选拔人才的标准。目前国内持有CCNA证书，月薪平均为2500元左右；获得CCNP认证，月薪约为4500-5000元而CCIE认证通过者月薪过万大有人在 QQ:4947001

如果在国企工作，可以考软考的网络工程师，如果在民企，外企或者接触思科的产品，就考思科的证书，如果接触华为的产品就考华为的证书，如果不知道考什么就先找个系统集成方面的工作，再决定考华为还是思科，具体请参考 http://www.wlgc.net

思科认证，ccna,ccnp,真可以。也可以更高，华威，好像最近几年也可以。大同小异，重在掌

5，为什么很多企业自己做精益生产做不成而找咨询公司就可以做搜

授权委托精益管理咨询公司的益处是可以迅速的“进到正确轨道”，减少自主探求的时间。虽然要努力必须的项目投资，但收益盈利与资金投入对比还是非常丰厚的。主要说，精益管理咨询公司能够为您带来下列服务项目：评定您的现况，确认最好的突破口。协肋您拟定恰当执行和营销推广对策。帮助您标准和健全实行营销推广的各种各样规章制度。帮助您处理实行之中将会碰到的一切技术性难题。帮助您创建和标准各种各样规范化文档。帮助处理实行中的难题。精益管理咨询公司在精益生产管理的学习培训和资询层面有相当于技术专业的工作经验，而且有着自个成熟期的精益生产管理实行和执行的系统软件步骤和方式方法。这种系统软件的方式方法不仅可以圆满处理公司在向精益生产管理方式转换全过程中的技术性难题，还可以合理激起顾客职工本身对生产制造改进的激情和艺术创意。人们会做下列工作中以确保服务水平：当场数据采集公司现状分析确认新项目总体目标建立精益生产管理新项目团有目的性的学习培训精益生产当场执行课后辅导人们的解决方法关键从3个层面解决困难：拟定对策：依据顾客的现况和要求拟订精益生产管理实行对策，保证对策合乎顾客的公司文化、加工厂现况、体系管理，新项目总体目标可以均衡公司的最近总体目标和中长期整体规划。强有力实行：重视激起工作人员的主动性的艺术创意，帮肋职工更改意识，从人事部门确保、管理制度、工作中分派等视角保证精益生产管理工作中的强有力实行。解决困难：立即处理精益生产改善全过程中碰到的各种各样技术性和管理方法难题。在解决困难的全过程中确保顾客会计盈利的一起，为顾客选拔人才，协助公司产生自个的优秀人才和专业知识贮备。精益管理咨询公司在精益生产管理的处理精计划方案有7a686964616fe58685e5aeb931333431366264着优良信誉。人们价值取向就是说为顾客保证最好是。无论是团队培训学习培训还是示范课服务项目，人们不仅能出示精益生产管理总体计划方案课后辅导，也可以就精益生产管理系统软件之中的一部分控制模块，如5S、TPM 出示解决方法。人们愿意与您讨论您的精益生产管理要求并对于你好的要求出示意见与建议。

什么是精益生产咨询：　　精益生产（lean production，简称lp）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（imvp）的专家对日本丰田准时化生产jit（just in time）生产方式的赞誉称呼。　　精益生产管理（精益生产咨询），是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。　　精益生产咨询的12大好处：　　1、降低库存　　精益生产管理是一种追求无库存生产，或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本，而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。有很多的企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味的要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没有降低反而急剧上升，于是就以此说，精益生产不适合我的行业、我的企业，这种误解是需要极力避免的。　　2、关注流程，提高总体效益　　什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体的效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜，所以，在精益生产管理中，流程管理很重要。流程管理好了，对整体的效益提高是相当大的。　　3、建立无间断流程以快速应变　　建立无间断流程，将流程当中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变客户的需要，这点对于精益生产管理是很重要的。　　4、消除八大浪费　　企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，那么企业就会快速发展起来了。　　5、全过程的高质量，一次做对　　质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程。　　6、顾客需求才生产　　在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。　　7、标准化与工作创新　　标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。　　8、尊重员工，给员工授权　　尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。　　9、满足顾客需要　　满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。企业要以实际行动来实践，尽管产品供不应求，在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。　　10、精益供应链　　在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道: 你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。　　11、“自我反省”和“现地现物”　　“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的——绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。　　12、团队工作　　在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务，团队的力量是很强大的呢。一个企业光靠老板和领导是不行的呢，一定要有自己强有力的团队。

为什2113么很多企业自己做精益生产做不成，而找咨询公司就可以做？精益生产的核心就是帮助企业降低成本5261，提供效率但是企业本身的能力是不够的，精益生产是一个完整的系统，市场到处都是课程，这里一片，那里一片，没有凑一起4102，根本不完善，所以执行起来失1653败是正常的咨询公司不同，有成功案例辅导的咨询公司，老师的精益生产精益最少10年以上，10年检查做一件事情，成功是必然的回，从现状分析诊断，到落地方案执行，都是一个完善完整的流程，不是随便一个企业自身可以学会的，专业的人做专业的事情！答

6，戴尔物流公司的物流优势

戴尔公司的物流管理随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，与之而来的使全球电脑市场的激烈竞争。在这块市场中，戴尔却始终保持着较高的收益，不断增加市场份额。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16％，名列全美第一；进入2002年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15．2％，成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以看到一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业，其主要特点有以下几个。（一）机动灵活、成本低廉的配送系统戴尔的直销模式，使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同：一是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。因为每一件产品都已经是“名花有主”，所以戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机器上面就是一种要求规格，跟其他及其的要求可能完全不一样，而每一个批量就是一台，它可能跟前一台或后一台都不一样。这就是戴尔供应链在生产上的最大特色。（二）供应链系统的动态供需平衡戴尔在供应链上最关键的特点在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。这样就维持了供应链的动态供需平衡。戴尔公司之所以能围绕直销实现生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，并且在供应商的选择上严格遴选，控制风险。戴尔选择供应商的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品，这其中包括了产品生产的过程。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定。由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。所有这些操作都能在几个小时内完成。一旦所有供应渠道也还依然无法解决问题，那么就与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。这样，大量需求会发生相应变动。在库存管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而让人称道，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于IT业的特点，材料成本每周都会有贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。我们在为戴尔“物料的低库存与成品的零库存”惊讶时，应该看到：事实上戴尔没有仓库，而是供应商在它周围有仓库。戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。这也说明戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。（三）电子化贯串整个供应链流程电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：1998年成品库存为零；零部件仅有2.5亿美元的库存量；年库存周转次数为50次；库存期平均为5天；增长速度4倍于市场成长速度：增长速度两倍于竞争对手。

关于戴尔的直销模式，其实业界和学界一直存在着广泛的争议，争议大多集中在其直销的操作层面，特别是其在中国疑似存在“假直销，真代理”的“暗渠道”……尽管如此，单从其战略角度分析，戴尔模式的确为其赢得了难以复制的竞争优势。传统pc厂商通过批发商－经销商－零售商这样一条具有众多中间环节的分销链将他们的电脑卖给消费者。在这种典型的分销模式中，厂商、批发商、经销商以及零售商处都有产品库存，保持这些库存为整条分销链带来了巨额的成本。而戴尔公司的销售模式与此不同，直接通过它的网站进行销售。消费者只需登录戴尔公司的网站，按自己的需求来配置电脑，决定后输入自己的信用卡号码，完成订购过程，便能在几天内收到想要的电脑。戴尔公司因为省去了大量的销售中间环节而节省了约20％左右成本，与合作伙伴共同建立的有效的物流配送模式也帮助戴尔大幅降低成本。这些都使得其低价销售策略得以顺利贯彻实施，在竞争激烈的pc市场立于不败之地。而戴尔这一系列有助于降低成本的模式，都依赖其强大、灵活的管理信息系统作为支撑。戴尔的成功引来众多竞争者对其直销模式的相继模仿。ibm、康柏、联想等pc制造巨头都对这种崭新的经营方式进行了不同程度的尝试，但效果都不理想。事实上，无论是直销模式，还是it系统，都只是个方法、手段，关键是向管理要效益。用语言文字把戴尔的模式详细表述出来并不困难，最困难的部分在于执行。戴尔公司建立在直销模式上的配件供应与装配运作体系，是跳过任何渠道直接面对终端消费者而形成的简化渠道消耗、低库存的低成本模式。它的核心竞争力在于利用管理信息系统为手段，对直销的组织运作达到低成本的目的。配送、服务以及与旧的销售模式的冲突，都成为戴尔模式难以成功模仿的原因。戴尔公司在1998年8月在厦门建立工厂的同时，便把直销模式复制到了中国。直销要建立包括工厂、数据库、物流、网络等一整套体系，别的公司要是转型做直销，必定要颠覆原有的生产体系、销售体系和物流体系，造成整条供应链的结构重组，利益重新分配，从而在很大程度上触动供应商、渠道商的利益，这将会遇到难以想象的阻力。正如戴尔前公司副总裁、中国区总裁黎修树所说的：“别的公司想要转型实在是不容易，因为很多东西改不了，除非他们一开始就做。”

7，谁有网络经济与企业管理的知识汇总自考

第一章企业管理概述　　企业－从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。　　概念包括要点：企业有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金。有开展一定生产规模和经营活动的场所。具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者。是从事商品生产、流通的经济组织。生产经营活动的目的是实现企业价值的最大化。企业进行自主经营，独立核算，自负盈亏。具有法人资格和地位。　　价值增值是企业生存的基础，发展的动力。　　法人－依法成立并能独立行使法定权利和承担法律义务的社会组织。条件：经过一定的法律程序，有独立的财产，有自己的名称、组织机构和场所，能够独立承担民事责任。　　企业发展过程：手工业生产时期、工厂生产时期（真正意义企业诞生）、现代企业生产时期　　所有者与经营者相分离，拥有现代技术和现代化管理是现代企业的三个显著特点　　企业分类：企业所属经济部门：农业、工业、金融、商业。生产力要素比重：劳动密集型、技术密集型、知识密集型、资源密集型。经营规模：大、中、小。企业财产构成和所负法律责任：个体、合伙、公司制。　　个体（独资）企业－由业主个人出资兴办，业主自己直接经营的企业。业主享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全责任。　　合伙企业－由两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业。合伙人分享企业所得，对营业亏损共同承担无限连带责任。（不是法人）　　无限连带责任－无限责任、合伙人对企业的债务负有连带责任。　　公司制企业－由两个以上的出资者共同投资、依法组建，以盈利为目的的企业法人。特点：是法人，实现有限责任制度，所有权和经营权分离。　　古典学派（泰勒、法约尔）管理是计划、组织、指挥、协调和控制等职能的活动。行为科学学派（梅约）管理是做人的工作。决策理论学派（西蒙）管理就是决策。管理过程学派（哈罗德。孔茨）　　管理－管理者或管理机构在一定范围内通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整合，以实现组织预定目标的动态过程。含义：管理是一个动态过程；目的是达到组织的预定目标；管理的载体是组织；管理的核心是对资源的合理配置和有效整合。管理活动三条件：主体、客体、目的。　　企业管理的概念含义：企业管理的目标是实现企业价值的最大化；企业管理就是对企业的资源进行合理配置的过程；企业管理的实施是通过计划、组织、领导、控制等活动进行的。　　企业目标：企业价值最大化。　　企业管理者（报酬、荣誉、地位）职工（劳动报酬）企业利益相关者：资本所有者（投资收益）、债权人（债权收益及本金）、客户（商品及服务）、供应商（销售收入）、政府（税收）、社会（社会责任和义务）　　资源配置－根据企业的目标，对企业的资源在量、质、流程等方面进行合理的配比和调整、以提高效率和质量，满足顾客的需求。　　企业生产经营活动包括内部活动、外部活动：内部活动（以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程、产前技术准备过程、产后服务过程）。外部活动（物资供应、产品销售、市场预测、市场调查、用户服务）　　管理的职能－管理者为了有效地管理必须具备的功能。计划、组织、领导（指挥、协调）、控制（五职能）　　计划－管理的首要职能。对预定的目标进行具体安排，作为全体员工在一定时期内的行动纲领，并规定实现目标的途径、方法的管理活动。（种类：长期－五年以上、中期－1-5年、短期）　　战略计划－长期性、全局性和长远性的计划、具体行动计划－在战略计划规定的方向和政策范围内，为确保战略目标的实现，使内部资源得到充分利用而制订的具体计划。　　综合计划、部门计划、具体项目计划；指令性计划、指导性计划　　计划的内容和程序－分析和预测外部环境、内部条件和未来的变化趋势；制订中长期和近期的目标；评价和选择可行性方案，进行决策；编制综合计划和各项专业计划；检查计划的执行情况。　　组织－为了有效地完成既定的计划，通过建立组织机构，确定职能、职责和职权，协调相互关系，合理配备和使用企业资源的管理活动。目的是协调任务结构和权利关系，以实现让全体成员分工协作、共同努力、向社会输出特定功能。两个基本要素：职权和职责　　组织职能的内容：将为实现管理目标所必须进行的各项活动，根据其内在的联系及工作量进行分类组合，设计出各种基本职务和组织机构。规定各种职务和各个组织结构的责、权、利及其上下左右的关系，并且对组织结构、责任制度、职责条例、工作守则等形式加以说明。选拨和调配适合的人员担任相应的职务，并授予执行职务所必须的权力，使每个人都能充分发挥作用。通过职权关系和信息系统把各个组织机构联成一个严密而又有活力的整体。对管理组织系统内的职工进行教育培训和智力开发，使他们的知识不断更新，更有效地完成自己所承担的工作。　　组织工作的基本原则：有效性原则（有效、精简），统一指挥原则，责权利相一致原则，集权与分权相结合原则，弹性原则，协调原则。　　职权－主管人员在自身职务范围内拥有的职权。职责－主管人员因拥有职权而在其职务范围内应该承担的责任。责权利相一致－必须为组织结构中的每一个层次和环节都规定明确的责任，同时赋予其能完成这一任务所必须的职权，使两者结合成一个责权组合单元。　　领导－领导者影响并感召个人和群体去追求某些目标的行为和过程。通过领导者的影响力来实现。领导者影响力来自：职位权力和个人权力　　领导活动内容：权力的形成和运用、指导、激励、沟通、协调、营造组织气氛。　　控制－接受组织内外的有关信息，按既定的目标和标准对组织进行监督、检查，发现偏差，采取正确的措施使组织按照预定的计划进行，或适当地调整计划，以达到预期目标的管理活动。目的：保证组织活动的过程和实际绩效与计划内容相一致，最终保证组织目标的实现。　　控制必不可少的原因：组织环境的不确定性，组织活动的复杂性，管理失误的不可避免性　　控制分：预先（前馈）控制、现场（适时）控制、反馈（后行为、事后）控制。　　预先控制，在作出决策和计划时预先为实施计划做好充分的准备工作，尽量减少实施中的偏差。　　现场控制，在实施计划中，充分体现管理控制的那一部分工作。　　反馈控制，在行为和任务完成之后，用实际结果与原计划标准进行比较，作为将来工作的借鉴，并采取相应的措施加以改进。　　企业管理演变过程的阶段：古典管理理论阶段（20世纪初到30年代）、行为科学理论及管理理论丛林阶段（30-60）、以战略管理、文化管理为主的阶段（60-80初）、企业再造理论和实践的兴起（80后-90初）、全球化和网络时代的企业管理（90后）　　古典管理理论阶段（泰勒－科学管理之父，科学管理原理、法约尔－管理过程理论之父、工业管理和一般管理、韦伯－组织理论之父，社会的经济理论、厄威克（适用于一切组织的十条原则）和古利克（管理七项职能－计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算））　　科学管理要点：中心问题是提高生产率（工作定额）；配备一流工人，标准化操作方法，标准化工具、机器、材料，作业环境标准化；激励采取有差别的计件工资制；工人和雇主变对抗为信任，共同提高生产率；计划职能和执行职能分开，变经验工作方法为科学工作方法；实行职能工长制；管理控制上实行例外原则　　管理过程理论要点：企业职能不同于管理职能；管理教育的必要性和可能性；管理14项原则；管理要素　　理想行政组织体系特点：明确的分工；自上而下的等级系统；人员的考评和教育；职业管理人员；遵守规则和纪律；组织中人员之间的关系。　　行为科学理论及管理理论丛林阶段（马期洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、麦克利兰激励需求理论、麦格雷戈x理论－y理论、波特－劳勒模式、巴纳德－社会系统学派、西蒙－决策学派、德鲁克－经验（案例）学派、费根鲍姆－全面质量管理（TQM）始于顾客，终于顾客思想）　　需求层次－生理的需求、安定或安全的需求、社交和感情的需求、自尊和受人尊重的需求，自我实现需求　　影响人员行为绩效因素分保健因素和激励因素。保健因素是指缺乏这些因素时容易产生不满和消极情绪，激励因素指可以使人得到满足和激励的因素。　　战略管理、文化管理为主的阶段（安索夫－公司战略，开战略规划先河；从战略规划到战略管理，现代战略管理体系形成、迈克尔波特－竞争战略，五种竞争力、三种基本战略）　　战略管理－企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划和指导。　　五种竞争力：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争。三种基本战略：成本领先战略、差别化战略、重点战略）　　企业再造理论和实践的兴起（企业再造的首要任务－BPR业务流程重组；哈默－四大管理宗师之一）　　业务流程再造的两大基础：现代信息技术与高素质人才　　全球化和网络时代的企业管理（彼德圣吉－第五项修炼，管理学宗师，开拓奖）　　网络时代企业环境的变革：信息技术特别是网络技术日臻完善，经济的全球化，顾客的需求更加多样化和个性化，科学技术的发展是新月异，变革的速度越来越快，知识成为企业最重要的资本。　　网络时代企业管理的机遇：企业可以更好地满足顾客的个性化需求；企业可以降低交易成本；企业可以减少库存；企业可以使合作竞争战略更便利地实施；提高获取知识、应用知识的能力　　网络时代企业管理的挑战：企业面临日益激烈的竞争；顾客的权力大大增强；企业的整体盈利水平将会降低；企业关键的成功因素将会改变；企业资源配置的方式和界限将会发生重大变化　　环境的适应性是衡量管理理论和方法的基本尺度。　　新型企业的建立：企业的使命是为顾客创造价值；能为顾客带来价值的产品或服务是由企业的业务流程实现的；企业的竞争优势通过其业务流程得到体现；企业通过共享核心能力构建卓越的流程　　企业必须采取由外而内的思维方式，其精髓：确定顾客的价值，企业将能力及资源配置在顾客最看中的环节上，使企业推出的产品或服务能有效地满足顾客的价值需要。　　把特定结果送给特定顾客的一系列相互衔接的活动为价值流由信息流、资金流、物流、时间流、知识流等组成，战略价值流是对企业竞争力非常重要的一个或几个价值流。企业管理是对企业价值流进行合理配置。　　企业管理范围的拓展：网络企业管理；企业的网络化管理；企业管理不仅重视有形资本，更重视以知识资本为核心的无形资本；企业管理从企业内部价值链的管理拓展到整个供应链。　　网络企业是指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行商务活动的企业。特点：网络企业所占的　　现实空间非常有限；网络企业是计算机化和网络化的企业；网络企业是全天候运作的企业；网络企业是信息技术和信息产品应用型的企业；网络企业是高知识型的松散企业　　网络化管理是指企业前台资源（客户端）和后台资源（供应商及其内部资源）能够链接在一个网络平台上，可使企业以最快的速度获取内、外部的信息，使企业的生产经营活动处于低成本、高效率的运作状态中。　　网络化管理包含含义：企业实施网络化管理的目的是构建一个客户、供应商、企业员工共享的信息平台，提高管理水平，从而加快企业对客户需求的反应速度。网络化管理包括对企业支撑网络的管理、网络人才的管理、网络的安全防范管理等内容。网络化管理需要实施企业管理的根本变革。　　客户关系管理CRM－通过管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务和客户建立起长期、稳定、相互信任的密切关系的动态过程。供应链管理SCM－把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来进行优化，通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有限链接和物流、信息流、资金流的合理流动，从而极大地提高了对顾客的反应速度，提高了顾客的价值。　　企业管理内容的创新：企业战略管理的创新；企业组织管理将发生重大变革；网络营销成为营销管理的重要内容；敏捷制造成为企业生产运作管理最重要的方式；企业财务管理将向战略性、集成化方向发展；回归人体管理，重视人力资源管理；企业管理更加重视文化管理　　企业战略管理创新有开发和培育核心能力成为企业战略管理重点，企业竞争战略逐步转化为价值创新战略　　企业组织管理变革有实施企业再造；企业组织结构的变革；企业将变为学习性组织　　企业再造是为了在诸如成本、质量、服务和速度等衡量绩效的关键因素上取得显著的改善，对企业所从事的业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计。核心是对企业的业务流程进行再设计。　　组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是在于确保以最高的效率实现组织目标。　　企业组织结构的变革朝着扁平化、柔性化、虚拟化以及网络化趋势发展。　　敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理机构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员等三大类资源支柱支持下得以实施的，它通过所建立的共同基础结构，对迅速变化的市场需求和市场进度作出快速响应。　　人本管理－以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以企业共同愿景为引导的一整套管理模式。人力资源管理有战略职能和行政职能两个职能　　与信息技术相结合的，对企业管理有较大影响的方法和手段：准时制JIT、制造资源计划MRPII、并行工程CE、计算机集成制造系统CIMS、企业资源计划ERP、分销资源计划DRP、企业内部网Intranet和互联网Internet、电子数据交换系统EDI　　准时制的基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品（生产的计划和控制及库存的管理），目标是彻底消除无效劳动和消费。　　并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程的系统方法。制造资源计划以企业资源优化配置，确保企业连续、均衡地生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成和提高企业整体水平为目标，以计划与控制为主线，面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和方法。计算机集成制造系统可以把计算机在各项专业管理中的运用结合起来，改变计算机在管理中的运用的相互分隔、各自为战的局面。企业资源计划以客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链管理的现代企业管理思想、方法和工具。分销资源计划是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续褵库存的能力。电子数据交换是一种以电子方式交换数据的技术，即将业务文件按一个公认的标准从一台计算机传输到另一台计算机的电子传输方法。

在你所在省的自考网上就能找到试卷了不过答案是没有的在网上也是找不到的