什么是集约化采购模式，跪求物流基础知识

本文目录一览

1，跪求物流基础知识
2，稀好具体经营哪些范围的商品呢
3，E2E核对费用是什么意思
4，中央厨房的介绍
5，什么是中央厨房
6，供应链创新模式有哪些
7，如何深化电力企业物力集约化管理体系建设

1，跪求物流基础知识

我空间里面有不是很全面但是能有点用

跪求物流基础知识

2，稀好具体经营哪些范围的商品呢

稀好采用集约化采购模式，严格品控管理，能够快速引进全球热门新品种，实现无缝式覆盖和满足各类消费档次和需求。

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稀好具体经营哪些范围的商品呢

3，E2E核对费用是什么意思

E2E（End to End）即端（消费端）对端（产品端）的商业模式：是基于大数据计算、物联网科技、和LBS（Location Based Service即基于地理位置的服务）在互联网平台上汇聚有相同价值观的人群，筹集资金发展共同的事业，简化商业流程，让消费者同时以股东的身份参与到社会经济活动中，以产品需求作为市场主导，优化社会资源配置的电商模式。E2E的特点：E2E服务模式通过提供基于线上、线下的专属管家+顾问式的商贸、商旅、物流、财务服务，结合云计算、物联网和信息同步集成技术，以集约式采购，降低采购成本；缩短中间环节，提高效率，实现厂商直接对消费者的市场模式转化；从而缩短财务周期，减少厂商、消费者等多方面之间的的交易风险，实现无假货、更实惠、服务更体贴的，更快、更安全、更绿色环保的一站式消费体验，将更多的利润空间返还给厂商、消费者、合作商。

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E2E核对费用是什么意思

4，中央厨房的介绍

原发布者:243857636中央厨房的概念中央厨房是一个由硬件设施与软件管理组成的运行系统，是一种经营模式。中央厨房或加工配送中心或中央工厂，相当于一个特殊的工厂；该工厂由若干生产车间、公用系统及辅助部门组成；每个车间又由若干功能区域组成，分别具备生产加工功能、能源设施功能及辅助功能。中央厨房，是一个完整的管理体系；它是企业的理念、链条、方法及功能的组合，是组织核心能力实施的保障；一般由总部管理、中央厨房及物流中心管理、客户管理等三大管理体系组成。中央厨房是一种由设备设施硬件系统和管理软件系统组成的，体现集约化、标准化、专业化、产业化生产特征的，进行量化生产的工业化、多元化的食物加工系统及运营模式。中央厨房的特点集约化：采购、生产、配送、销售标准化：原料、工艺、产品、服务专业化：设施、设备、人才、管理产业化：形成社会资源共享的产业链中央厨房是一种由设备设施硬件系统和管理软件系统组成的，体现集约化、标准化、专业化、产业化生产特征的，进行量化生产的工业化、多元化的食物加工系统及运营模式。中央厨房(英语：CentralKitchen)，是餐饮制造业的一种，泛指可以在单一用餐时间里，能够提供1000人份以上餐点，或是可同时提供不同地点2处以上餐饮场所之熟食供应，或是制造仅需简易加热之预制食材(ready-madefood)业者。中央厨房又称中心厨房或配餐配送中心，指由餐饮连锁企业建立的，具有独立场所及设施设备的工厂。其主

5，什么是中央厨房

中央厨房（英语：Central Kitchen），是餐饮制造业的一种，泛指可以在单一用餐时间里，能够提供1000人份以上餐点，或是可同时提供不同地点2处以上餐饮场所之熟食供应，或是制造仅需简易加热之预制食材（ready-made food）业者。采用中央厨房配送后，比传统的配送要节约30%左右的成本。中央厨房采用巨大的操作间，采购、选菜、切菜、调料等各个环节均有专人负责，半成品和调好的调料一起，用统一的运输方式，赶在指定时间内运到分店。

所谓中央厨房，是将菜品用冷藏车配送，全部直营店实行统一采购和配送。以前餐厅的进货方式是，除了毛肚、鸭肠等干货外，所有新鲜蔬菜由直营店实行单店采购。采用中央厨房配送后，比传统的配送要节约30%左右的成本。中央厨房采用巨大的操作间，采购、选菜、切菜、调料等各个环节均有专人负责，半成品和调好的调料一起，用统一的运输方式，赶在指定时间内运到分店。按一般的传统餐饮店模式，一个大型店需要5个选菜工，3个采购；而在中央厨房总部，只需要3个总采购，20个左右选菜工，能节约大约100人。除能节约人力成本外，由于统一采购，还能大规模降低采购成本；以毛肚为例，采购100吨毛肚比采购10吨毛肚每公斤要便宜近1元。中央厨房最大的好处就是通过集中规模采购、集约生产来实现菜品的质优价廉，在需求量增大的情况下，采购量增长相当可观。为降低食品安全风险，形成集约化、标准化的操作模式，中央厨房对原料采购的要求也在不断提高。品牌原料不仅能够保证稳定的供应，良好的物流体系能更好地保证原料的新鲜与安全。集约采购将能带来中央厨房深化发展的机遇。中央厨房为保证原料质量的稳定，最佳方式是建立原料基地或定点品牌供应企业。拥有了自己的专业原料生产基地和厂家，在原辅料达到规范的前提下，产品才有统一的保证，产品质量才可能达到稳定一致。中央厨房从采购到加工都有严格的控制标准，甚至对原料的冷冻程度、排骨中骨与肉的比例等都有具体规定。对于一些特殊产品，可以指定厂家进行定制。由于进货量大，中央厨房可以对原料的规格标准、质量要求、运送方式等做出全面规定，保证原料新鲜优质，为生产制作统一优质的菜品提供前期保证。集约化采购对餐饮工业化发展推动作用明显，企业合作互惠互利。它为中央厨房带来的还有成本的降低，市场竞争力的提高。一方面是原料成本，中央厨房通过大批量进货减少中间环节，使产品具有价格优势。集中加工提高了原料综合利用能力，边角余料可以通过再加工进行使用，减少浪费，从而降低成本。另一方面是人力资源成本，中央厨房的设置，使经营点缩小后厨面积或取消了自有厨房，不仅可以改善环境，而且还扩大了一线店堂面积，减少勤杂人员。例如，某一连锁餐饮企业，没有建立中央厨房之前，每个分店后厨至少要有8人，如开10家分店共需80人。而现在中央厨房的员工仅30人，平均到各店，单个连锁店的后厨只有4-5人，有效节约了人力资源的成本。建立中央厨房，实行统一原料采购、加工、配送，精简了复杂的初加工操作，操作岗位单纯化，工序专业化，有利于提高餐饮业标准化、工业化程度，是目前餐饮业实现规范化经营的必要条件，只有这样才能在一定规模基础上产出规模效益，让家庭厨房劳动社会化，更科学地保障市民餐桌的安全。商务部已开始着手制定《主食加工配送中心建设规范》。该规范着力解决主食加工配送中心食品安全检测、信息管理、冷链和配送等系统建设，此举将带动在全国大中型城市基本建成大众化餐饮服务网络。

6，供应链创新模式有哪些

1、供应链创新模式：“智能整合型”模式　　主要创新点：福田汽车借用全球供应链领导者“Manhattan”提供的供应链整合解决方案，将供应链管理从人工模式，转变为现代信息化模式。创新价值：福田汽车引进全球顶尖的供应链管理经验，整合和集约各供应链管理模块，在降低人力资源消耗、提高供应链响应速度上事半功倍。创新概述：供应链体系管理，要与企业战略相匹配。福田汽车投资20多亿元，在全国各地建立汽车部件配送中心，但供应链管理却存在严重问题：由于延续过去的人工纸质化操作，因此，在订单处理、入库包装、拣货分配、人员分配等诸多供应链管理模块上，呈现信息迟缓、效率低下的状态。、2、供应链创新模式：“共同体”模式主要创新点：吉利从过去对供应商的单方面采购关系，变为合资/合作关系，在供应链前端，获得优质资源和成本优势。创新价值：在为本土关联性供应商搭桥，与海外零部件公司合资/合作的同时，吉利自己也参与其中，三方形成“1+1+1”合作模式。吉利在采购环节上获取优先采购权和最低成本。创新概述：在原有采购模式上，吉利遇到了两难困境：第一，本土关联性供应商已无法适应吉利快速发展的需求，但它们对吉利具有高忠诚度和低成本供应的优势;第二，加大海外零配件采购，会推高吉利的成本。3、供应链创新模式：“托管式”模式主要创新点：苏宁电器向供应商开放后台系统，由供应商查看自己产品的“进销存”情况，降低双方在订单上的沟通成本，提高订单响应程度。创新价值：苏宁开放后台库存系统，让供应商掌握自己产品的“进销存”后，不仅解决了彼此信息不对称问题;更重要的是，在籍此发出的每笔订单流程中，滤掉了繁复的“订单沟通”环节，从而减少了供应链管理的长度。创新概述：随着“门店+苏宁易购+乐购仕”战略的三管齐下，面对2万多家供应商、几十万种商品，苏宁不仅在库存管理上投入巨额成本，而且在每笔订单要约上，总是为品类、批次、验收、入库和运输等环节，投入重复性沟通成本。4、供应链创新模式：“闭环形”模式主要创新点：海尔以“订单信息流”实行以销定产，最终实现原材料和成品的零库存。创新价值：把通过全球营销网络获得的订单形成统一的“信息流”，海尔依此对采购、配送、生产、物流等诸多环节进行管控，从而减少库存占用资金、加快资金周转，有效避免产品积压风险。创新概述：海尔现有10800多个产品，平均每天要开发1.3个新产品、有5万台产品出库。海尔一年资金往来高达996亿元，按365天计算，每天就有2.76亿元需要结算。因此，海尔需要对原材料和成品的库存，进行快速流转。5、供应链创新模式：“即时即控”模式主要创新点：1号店自创“运营仪表板(Dashboard)”监控系统，用于对仓储运营的每个细节进行即时管控。创新价值：1号店将繁复的缺货率、周转率、动销率等，每天通过“运营仪表板”系统以报表形式体现出来，籍此，对电商竞争的关键—仓储，进行精准的流程把握。　　6、供应链创新模式：“并联型”模式主要创新点：海信电器和中远物流通过上下游企业物流环节的重组与合并，制造企业海信斩断了物流短尾，将资源更集中于制造和销售，而物流企业中远创新出新物流服务方式。创新价值：作为第三方物流，中远创造性地提出，为海信提供全面物流服务的概念：制定后者向全国网络的补货、配送和直送商家的计划。借此，海信不仅将供应链“末梢”全部外包，并对包括自身的仓储、货物调度等供应链中前端实施优化。创新概述：家电物流的最大烦恼就是补货配送。由于品类多、单笔量小，不仅让海信在二次调拨中，增加自身成本，同时也使占海信配送业务量58%的中远物流，每增加1次运输就意味着成本累加1次。

供应链是由一系列的流程和流组成的。它们发生在不同环节之内和不同环节之间，流程和流相结合以满足消费者对产品的需求。一般有两个不同的视角来观察供应链的流程：1、循环观点(cycle view)：供应链运作的流程可以分为一系列循环，每个循环在供应链两个相邻的环节进行。2、推/拉观点(push/pull view)：根据是响应顾客订货还是预计顾客订货，供应链的流程分成两种类型。拉动流程是由顾客订单驱动的，而推动流程是由预计的顾客订单驱动的。

7，如何深化电力企业物力集约化管理体系建设

一、深化电网物力集约化管理的内涵　　一是积极构建“统筹集约，统一高效”的电网物资管理组织构架和管理模式，为实施电网物力集约化管理提供组织保障。二是建立职责明确、界面清晰，流程优化、标准先进、统一监督考核的管理体系，为实施电网物力集约化管理提供制度保障。三是认真梳理电网物资供应管理业务流程，明确电网物资供应链的各个环节，构建标准统一、协同运作的电网物资供应链管理系统，为实施电网物力集约化管理提供机制保障。四是建立“横向集成，纵向贯通”的信息网络体系和运作平台，为实施电网物力集约化管理的高效运作提供信息技术保障。五是积极深化企业文化建设，为电网物力集约化管理营造文化氛围。　　二、深化电网物力集约化管理的实施途径　　1、整合企业资源，建立高效、简捷的组织机构　　一是在物资管理体系方面，建立“两级管理、三级物资供应公司”实施的组织构架，即国家电网公司总部和省公司物资部负责管理职能的统一归口管理、监督以及指导各级物资供应公司开展具体实施工作；三级物资供应公司即国网公司总部、省、地市物资供应公司在物资部的指导下提供物资管理支撑，负责物资需求计划收集、合同签约履约、设备催交催运、现场服务、仓储管理等具体业务的实施工作。二是在企业内部设立物资计划管理、招标管理、合同管理、履约管理、质量监督、配送管理和结算管理以及综合协调的管理部门，使内部组织机构更扁平，管理更集约，更能服务基层，管理效率效益更高。　　2、认真查找电网物资管理中存在的突出问题和薄弱环节，积极完善　　电网物资企业应按照学习动员、查找问题、措施落实、总结提升等四个阶段扎实推进物力集约化管理工作。一是在学习动员阶段，要明确国家电网公司物力集约化管理的发展方向和管理要求，为推动物力集约化管理奠定思想理论基础。二是在查找问题和差距阶段，企业各部门要从思想建设、作风建设、能力建设，制度建设、信息化建设、企业文化建设等方面，对照部门分工和岗位职责认真开展自查，查找目前工作中存在的问题和差距。三是在制定措施和实施阶段，企业各部门对存在的问题和差距分析原因，制定改进措施，按照时间节点分解整改任务，制定推进计划，经企业物力集约化管理领导小组审批后，积极修订企业各类管理制度、管理标准、工作标准，做到“凡事皆有标准，凡事有人负责，凡事有人检查，凡事有人考核”，为深化电网物力集约化管理夯实管理基础。　　3、物力集约化管理体系建设　　根据价值链相关理论，辅助活动为物力集约化管理体系的基础，根据电力企业物资采购价值链体系，电力企业物资管理的辅助活动主要包括四个方面，分别是制度建设，信息化平台，组织机构与人力资源。根据电力企业公司物力集约化管理要求，应不断完善物资标准体系，应按照实际、实用、实效的原则，结合公司业务调整和物资管理业务优化，修订和完善现有物资管理制度和业务流程。进一步完善物资采购标准，全面应用质量监督和供应商资质业绩核实标准，加快制定仓储配送设施标准、技术标准和管理标准，构建完备的物力集约化标准体系。应继续深入推进电子商务平台建设和应用，加快建设仓储管理、配送管理、专家管理、质量监督等功能模块，打造以物资ERP和电子商务平台两大业务应用为主体的物力集约化管理信息系统，实现物资管理与公司信息系统的横向集成、纵向贯通、数据共享。以物资需求为导向，以保障供应为目标，建立物资调配、利库调拨、主动履约、监控预警工作机制，统一汇集物资需求、签约履约、仓储配送、质量管控、供应商管理等信息，主动监控物资供应链全过程运作情况，全面掌控公司系统物资资源，强化总部、省、地市物资体系协同运作，提升物资供应链运作效率，实现资源统筹调配、需求快速响应、保障准时高效。根据深化物力集约化管理需要，吸纳优秀人才，充实物资队伍，逐步解决人员结构不合理、专业人才匮乏等问题。进一步加大培训力度，提高员工综合素质。　　4、电力企业物力集约化管理职能优化方案　　应从物资品类、资金属性、管控层级、采购方式等方面，不断扩大集中采购范围，丰富集中采购管理内涵，发挥集中采购规模优势。将集中采购范围向运维类、办公类等物资和设计、施工、监理等服务类项目拓展。提高直属单位集中采购比例。实现公司物资一级集中采购率达到95%及以上的目标。应充分应用电子商务平台，整合两级供应商服务大厅功能，建立便捷通畅的供应商沟通渠道，集中传递采购质量要求、通报质量问题、公示惩处结果。进一步完善供应商质量责任追溯机制，建立设备缺陷和质量问题召回制度。落实资产全寿命周期管理要求，深化全过程质量管控。进一步优化计划环节管理；突出采购环节“质量第一”导向；加大制造环节监造、抽检力度；加强交接验收环节质量把关。应建立主动响应物资需求的配送运作机制，统筹运用主动配送、自主领用、供应商配送与第三方配送等方式，快速将基建物资配送至现场、运维物资配送至班组、办公用品配送至办公桌。强化供应商交付物资运输管控，做到物资供应与施工进度有机衔接。应继续理顺废旧物资处置流程，制定科学合理的处置策略，集中处置废旧物资，实现废旧物资处置工作规范透明，提高废旧物资的利用价值和残余价值。通过电力企业电子商务平台，提高废旧物资的处置效率。应建设以省公司为实体，以实物储备、协议储备和动态周转相结合的应急物资储备体系，利用先进的信息化平台，形成由电力企业总部统一指挥、反应迅速、运转高效的公司应急储备网络；科学制定储备范围、储备方式、储备地点和调拨机制，增强公司应对突发事件的能力。　　5、电力物力集约化物资管理　　ERP奠定了物资管理和流动发展基础，满足了物力集约化管理的需求。国家电网公司对物资信息现代化管理实施的ERP模式，为其物流集约化建设打好了“两个基础”，即建立了主数据平台，在全公司系统率先统一了物料主数据、供应商主数据和专家主数据。建立了ERP系统物资模块，搭建了各类物资相关业务数据横向集成、纵向贯通的自由交换平台。实现了物资计划、招标、合同、监造、仓储、专家管理、供应商管理、辅助决策等八项业务流转或高级应用的信息化管理，并在完善功能的基础上，通过建设一体化电子商务平台，加快构建集中、统一、精准、高效的物资管理体系，持续完善和提升现有应用能力。其硬件平台包括一站式服务大厅的筹建和网、省一级单位建设中心仓库项目。由于国家电网公司拥有一大批优势的电力材料、设备生产厂家，工业体系完善，产品丰富，也就是说，国家电网公司既有原材料产地又有加工基地，还有遍布全国的物流中心机构，拥有一大批物资管理专业人才队伍，这些已为国网公司物资的科学发展打下了坚实的基础。　　结论　　对电力物资进行集约化管理，能够发挥其规模经济效用，可以有效的降低企业成本。通过引入全寿命周期管理思想，可以是电力资源在更大的程度上进行统筹分配，从而提高企业的利润空间。物力集约化管理的战略作用也慢慢得到了应有的重视。