信息化系统验收在什么阶段进行，信息系统在什么阶段要评估风险

来源：整理时间：2023-05-01 10:29:41 编辑：汇众招标手机版

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1，信息系统在什么阶段要评估风险
2，48 单元集成系统验收测试各自原则发生在什么阶段它们的定
3，IT项目管理各个阶段有哪些规范文档
4，信息系统工程投资控制最主要的阶段是 A施工阶段 B招标阶
5，如何对信息系统进行验收和评价
6，信息化评价的基本步骤包括哪些
7，怎样才能做好软件项目验收管理

1，信息系统在什么阶段要评估风险

信息系统在其生命周期的各阶段都要进行风险评估。包括规划设计阶段、运行维护阶段、建设验收阶段都要进行风险评估。

所有阶段。

信息系统在什么阶段要评估风险

2，48 单元集成系统验收测试各自原则发生在什么阶段它们的定

1、单元测试：单个功能模块编码完毕时集成测试：相关模块集成完毕时系统测试：系统模块全部完成并集成完毕时验收测试：系统交付前期内部测试，验收时双方共同测试2、系统大小或组织结构不同，负责人也不同，一般情况下：单元测试由编写编写者完成。集成测试由集成者或专人完成。系统测试由测试组或开发组完成。验收测试由测试组以及甲方共同完成。

我自己的理解是，例如这个特定的值为5至10之间（这里包括5和10）的整数，那么一个有效等价类就取5到10之间，假如是7；两个无效的等价类就是小于5和大于10的整数，例如3和12；那么5和10就为边界值。在测试中，如果输入非有效的值，这里大于10小于5，则应该有相应提示或者不能被保存。

48 单元集成系统验收测试各自原则发生在什么阶段它们的定

3，IT项目管理各个阶段有哪些规范文档

可以分为：可行性研究阶段、系统方案阶段、设计实现-设计阶段、设计实线-制造联试阶段、试运行阶段、维护阶段每个阶段都可以建立资料来规范；具体可以参见PMPBOK

1．获得相关干系人对项目的最终交付验收，以确认该项目的范围和可交付成果得以实现。2．按照项目管理计划向授权人转移可交付成果的所有权，以便于项目收尾。3．使用项目管理行业普遍接受的做法和政策，获得项目的财务、法律和行政收尾，以便沟通正式的项目收尾和确保责任的转移。4．根据项目沟通管理计划编制并分发最终项目报告，记录并传递项目绩效信息，并协助进行项目评估。5．收集贯穿整个项目的完整记录和经验教训文档，指导进行全面的项目综合评审，并更新组织过程资产。6．使用普遍接受的最佳实践做法，存档项目文件和原始记录，以证明符合法律要求和供未来项目和审计使用。7．根据干系人管理计划，使用合适的工具和技术，通过获取相关干系人的反馈来评估干系人满意度。

IT项目管理各个阶段有哪些规范文档

4，信息系统工程投资控制最主要的阶段是 A施工阶段 B招标阶

是设计阶段!建设工程的造价控制贯穿于项目的全过程，并分为四个阶段：项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段和竣工阶段，都关系到建设项目的造价控制。在项目设计阶段，影响建设项目造价的可能性为30%-75%，而在实施阶段即建设期影响建设项目造价的可能性仅为5%-25%。显而易见，控制工程造价的关键就在于项目实施之前的项目决策和设计阶段，项目决策是决定该项目实施与否，如项目否决就啥事木有；而决策是上，则设计阶段才是控制造价的关键，图纸上的一条线那可就都是钱呐。施工阶段只是在设计方案确定和施工图的基础上进行的建设实施，总投资的预算已基本锁定了，未来竣工时的总决算超出预算的幅度一般也就在5%~10%左右的，基本是原材料上涨和正负零以下工程等不可预见原因所至；超出10的情况都少见，而超出20%的情况那基本是国家投资财政付款的项目了（原因想必大家都懂得），这么多年还没有看见那个私营项目出现过这么大的漏洞。

D，设计阶段。设计完了有预算的。

5，如何对信息系统进行验收和评价

经济效益是评价管理信息系统的优劣的一个重要指标。一般认为，管理信息系统的效益可以分为直接经济效益评价和间接经济效益评价两大类。第一：直接经济效益评价，它是指企业运行MlS之后，使用计算机管理所节约的开支与企业在MIS实施过程中一次性投资（包括软件、硬件投资）的折旧和运行费用相比较的结果。管理信息系统的应用，增加了投资和一些费用，但可以减少管理人员，这就减少了工资及劳动费用，通过实现管理现代化，节约物资消耗，降低成本消耗，减少库存资金，节约管理费用，还能够堵塞资金漏洞等。科学的计划决策更能带来难以估价的经济效益。第二：间接经济效益的评价，它是指企业在运行MIS之后，在提高管理效率方面和数据集中管理方面，以及在建立网络系统之后数据的共享和数据传递的及时性、准确性方面，可以实现实时、定量的管理方面，提高了企业竞争力而带来的效益的评价。其主要表现在通过管理手段，由于整体管理工作水平的提高所带来的综合经济效益，这类综合性的效益，往往要经过一段时间才能反映出来，而且越是向高级阶段发展，这类效果就越显著，并能对企业产生质的战略性的影响。它主要反映在能够使企业管理工作自动化、基础数据现代化、管理体制合理...

经济效益是评价管理信息系统的优劣的一个重要指标。一般认为，管理信息系统的效益可以分为直接经济效益评价和间接经济效益评价两大类。第一：直接经济效益评价，它是指企业运行mls之后，使用计算机管理所节约的开支与企业在mis实施过程中一次性投资（包括软件、硬件投资）的折旧和运行费用相比较的结果。管理信息系统的应用，增加了投资和一些费用，但可以减少管理人员，这就减少了工资及劳动费用，通过实现管理现代化，节约物资消耗，降低成本消耗，减少库存资金，节约管理费用，还能够堵塞资金漏洞等。科学的计划决策更能带来难以估价的经济效益。第二：间接经济效益的评价，它是指企业在运行mis之后，在提高管理效率方面和数据集中管理方面，以及在建立网络系统之后数据的共享和数据传递的及时性、准确性方面，可以实现实时、定量的管理方面，提高了企业竞争力而带来的效益的评价。其主要表现在通过管理手段，由于整体管理工作水平的提高所带来的综合经济效益，这类综合性的效益，往往要经过一段时间才能反映出来，而且越是向高级阶段发展，这类效果就越显著，并能对企业产生质的战略性的影响。它主要反映在能够使企业管理工作自动化、基础数据现代化、管理体制合理化、管理决策科学化、管理效果最优化等方面。（2）但是，因为信息系统工程和一般工程不一样，其投资不可能是一次性的，也不可能只是硬件的投资。随着系统的建设和运行，将有一系列不明显的费用投资(如开发费用、软件费用、维护费用、运行费用等等)，而且这些费用的比例越来越大。接着，信息系统的见效有着强烈的迟后性、相关性及不明显性。信息系统见效要在系统建成之后相当一段的使用时间之后，而且，信息系统的效益与管理体制、管理基础、用户使用的积极性、用户的技术水平等有着非常密切的相关性。

6，信息化评价的基本步骤包括哪些

信息化建设的步骤企业信息化建设必须以企业战略为核心，信息化建设过程应该是一62616964757a686964616fe58685e5aeb931333339653666个在企业战略指导下的持续改善的过程。信息化建设主要分为三个阶段：需求分析、选型采购和系统实施。三个阶段中的任何一个环节的结果都会直接决定信息化建设的成败。需求分析阶段的工作内容包括：1)根据企业战略确定系统建设的预期目标。2)确定系统建设的主体内容、时间计划、资金预算等整体框架。3)通过对管理组织流程的梳理，形成详细的管理改善和需求分析文档。选型采购阶段的工作内容包括：1)根据第一阶段成果确定技术路线，确定选型供应商。2)供应商根据需求文档提交项目建议书，并组织产品演示。3)通过评审或招标等方式确定最终产品供应商，并签订合同。系统实施阶段的工作内容包括：1)结合需求文档与实施提供方共同制订实施方案。2)进行相关人员培训、系统配置及试运行。3)系统上线、后续维护及调整。实践表明，很多企业在规划及选型阶段和实施阶段会选择不同的咨询合作伙伴，这种做法会导致在系统实施过程中，由于实施方对前期需求把握不准确，造成实施与需求分析脱节，使实施偏离预先的目标，甚至导致项目失败。在系统的实施阶段应该由前期完成需求分析的咨询合作伙伴作为监理，全程参与实施过程，这样既可以保证将前期成果和知识顺利转移到实施阶段，又可以保证企业控制实施方向与项目初期设定的建设目标保持一致。1. 需求分析阶段需求分析阶段的目标是通过管理咨询的前期介入，帮助企业梳理当前的组织、流程，并根据企业的战略目标，制订信息化的整体方案，并通过深入的需求提炼，帮助企业定义信息化系统的需求文档，作为后续信息化系统选型和实施的基础。成立项目组企业高层管理人员对信息化建设的重视和投入程度在很大程度上决定了项目能否成功。信息化建设是管理与IT技术的结合，管理是核心和基础，IT技术是工具和手段。在需求分析阶段建立合理可行的项目目标、范围和需求，是项目成功的前提。强有力的组织保障是信息化项目成功的关键，企业在进行信息化建设时应成立两个小组：领导小组和工作小组。领导小组一般由有决策权的高层领导组成，负责项目各里程碑阶段的评审、重要事项审批确认，并提供决策层对于项目推动过程中的各种管理支持。工作小组一般由咨询顾问、关键业务人员和有经验的IT管理人员组成，负责开展项目各阶段具体的工作。

信息化评价的基本步骤包括：1、环境分析：环境分析是企业信息化规划的依据，深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。 2、企业战略分析：明确企业的发展目e69da5e6ba903231313335323631343130323136353331333339653666标、发展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关系，从而确定信息技术应用的驱动因素，使信息化规划与企业战略实现融合。 3、分析与评估企业现状：分析企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。这个方面把握得更好的当属企业自己，如果加上管理咨询公司的辅助效果更好。 4、企业关键业务流程分析与优化：发现能够使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程，使其和信息系统相融合。 5、信息化需求分析：在企业战略分析和现状评估的基础上，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。 6、信息化战略的制定：首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化基本原则。它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。然后是制定信息化目标。 7、确定信息化的总体构架和标准：从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划，确定信息化体系结构的总体架构，拟定信息技术标准。使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性、扩展性、灵活性、协调性和一致性。 8、信息化项目分解：定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序，以及预计的时间、成本和资源；并对项目进行分派和管理，选择每一项目的实施部门或小组，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。 9、信息化保障分析：针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力决定取舍。

7，怎样才能做好软件项目验收管理

项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告一段落，大家都可以轻松一下了。项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。一个项目的验收，一般是由一系列验收准备工作组成的。如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。首先我们要明确进入验收的前提。很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。但实际上客户往往不同意在此时验收。他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大的参考价值。客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不太好的情况下验收。1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。不是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的），也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。2、积极主动地与客户进行沟通项目中一定要有沟通策略，和高管如何汇报工作进展，取得支持？和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰？和基层如何就项目应用操作模式达成一致，持续改进？都需要通过沟通反馈完成。沟通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。和高管沟通比较多的话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认也就顺理成章了。给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的，宏观的认识，但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。因此在整个项目过程中，双方项目组要不断沟通，特别是企业中层沟通，才能逐步认识越来越深刻，最终达成一致。和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。在项目的过程中，我们也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。主要是三条：1）做不到的事情千万别随意承诺；2）承诺的事情一定要努力做到；3）每次做到的事情都进步一点点。按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。进而使我们和客户之间形成一种较为和谐的关系。3、写好备忘录和问题跟踪记录在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多人可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行，保障项目在每次工作基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。同时我们建议在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以一目了然地显示出我们曾经收集到的各种问题，目前的解决情况，以及还有什么问题没有解决，准备什么时候解决。这样客户和我们都会对目前的情况非常了解，通过不断地解决出现的问题，来收敛可能出现的问题，当存在的问题越来越少时，也就表示我们的系统已经在接近验收的标准了。4、验收阶段的准备工作及注意事项当系统经过一段试运行，具备验收的各项条件之后，我们就需要着手验收阶段的准备工作了。首先我们需要把到目前为止完成的工作进行一个总结，列出我们已经完成的各项目工作成果、各类文档，对合同以及各类约定的技术文档中的相关内容进行自查，要彻底了解系统目前完成的情况如何，是否已经完成了与客户方达成的各项书面约定以及口头约定，没有完成的，如果是书面约定，准备采取什么策略去进一步完成或者采取一定的回避措施，使客户在验收的时候不再提出这些未实现的需求。做一个详细的验收计划是非常必要的，可以用来作为验收阶段的工作指导。这就需要与客户进行详细的沟通，再次明确验收前需要完成的工作，尽量避免客户方在此阶段提出过多的更改需求，这是极为重要的。验收计划中不光要有需要继续完成的工作，还需要有一个相对固定的工期，使双方都继续朝着这个方向去努力，防止无限制的拖延。我们很多的项目碰到的一些常见问题就是软件开发完之后，很多客户也不使用，如果我们去催促他们的时候，就经常推脱工作太忙，还有其它的事要做等等，或者也就是应付一下随便提一两个小问题。而等我们提出要验收的时候，他们又总是觉得这也不满意那也不满意，总之是怕承担相应的责任，不愿意验收。针对这种情况我想主要还是想办法让客户尽量把系统使用起来，只有在使用中才能发现问题，我们也才能解决问题，使系统能更好地运行。如果是基层的人员不愿意使用，我们可以走上层路线，使客户的高层了解项目正常运行的重要性，也使他们意识到项目验收的重要性，意识到无限制地拖延下去会对政府机会的权威、形象和公司的收益造成不好的影响，利用他们的主观积极性克制拖沓的工作作风。如果项目经理在这方面没有太多的办法的时候，可以让市场人员动用一些商业运作的手段，或者提请公司高层出面与客户方的高层尽早沟通，明确系统运行的各项工作。还有一种情况就是客户无穷尽地提出一些需求，一些主要领导对系统指指点点，随便一句话，就要进行需求变更，项目的范围不断扩大，导致项目试运行一直无法结束。甚至一些客户追求系统的完美，提出了很多高难度的需求，导致我们需要投入较多的精力去解决。这种情况，我觉得是一些政府主管领导对电子政务认识上存在一定的误区，认为这么一个系统就应该能够解决所有的问题。其实信息系统只是政府管理工作的一种辅助性手段，信息化不是一步到位工程，而是一种长期的、不断改善的系统工程。我们应该想法让他们结合实际情况，提出他们真正需要解决的问题，而不是依靠他们的长官意志，提出一些不切合实际的、易变的需求。要实现这一点，就需要项目经理安排人员定期到政府机关进行信息化普及培训以及项目管理知识培训。同时在合适的情况下，建议在该项目验收后启动新的项目来完成一些新的需求。项目验收对任何一个项目管理者都是一个极大的挑战，即使已经采取本文提到的几种手段，也不能保证我们的项目能够顺利验收，但作为项目的承建方，我们所能做到的就是尽量做好我们所能控制的事情，另外一些很难由我们控制的事情则需要借用一些其它的力量去完成，比如请市场部运用一些商业手段来促成项目的验收等等。本文中提出的这些建议，是希望能够起到抛砖引玉的效果，希望各位同仁可以提出更多更好的方法来促进我们的项目如期验收。