预选供应商怎么实施，谁能介绍一下汽车行业尤其是直接配套主机常SQE工作的主要内容

来源：整理时间：2023-07-05 10:54:19 编辑：汇众招标手机版

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1，谁能介绍一下汽车行业尤其是直接配套主机常SQE工作的主要内容
2，内部审计采购部质量部和仓储部该如何入手
3，如何对供应商进行有效的管理
4，如何对供应商进行质量控制

1，谁能介绍一下汽车行业尤其是直接配套主机常SQE工作的主要内容

1.参与对所辖零部件的预选供应商的质量能力评定、提出选定建议； 2.实施对新产品开发零部件供应商APQP计划的进度督促及质量交付物的质量认证； 3.主导实施对新开发零部件实施质量培育、开发质量认证、PPAP规定之文件及供应商现场的质量评定、审核； 4.实施对量产供应商的质量管理： 4.1 通过供方质量协议和质量改善协议对供应商进行质量协议管理。 4.2 根据审核相关要求和达产审核流程全面发现供应商存在的风险点和程度，加以优化和提升。 4.3 严格控制供应商的分供商，对二级供应商的质量进行管控。 4.4 根据供应商产品质量表现和市场PPM值对供应商的供货配额进行调整。 4.5 组织并制定供方提升方案和提升计划对供应商质量进行提升。 4.6 配合集团联合检测中心对市场退回的旧件进行鉴定，判定品质不良的原因，属制造原因的制定整改方案、落实整改措施；属非制造原因的向相关责任单位反馈信息并跟踪信息的处理、回复。 4.7 负责量产产品生产过程的问题处理和纠正工作。在第一时间为生产现场及时提供质量管理服务，就生产现场出现的突发性零部件质量问题，根据问题性质和生产情况及时采取临时质量控制措施、进行现场应急处理并作好相应记录，积极主动地与相关部门沟通、配合，在保证产品质量的前提下确保生产线的正常运行。 5.组织对供应商质量保证能力及所供零部件产品的质量持续改进工作，并验证改善效果。提出供应商考核、处置建议； 6.完成供应商相关质量协议的签订、与供应商管理及改善有关的文件、记录的建档和集档工作；完成SQE业务档案的定期集档工作。

不错的。

谁能介绍一下汽车行业尤其是直接配套主机常SQE工作的主要内容

2，内部审计采购部质量部和仓储部该如何入手

　　集团公司采购审计方案（一）　　“能产生效益的只有采购与销售”此话说得有点过份，但是也充分说明了采购与销售在公司管理中的重在性。在此，本人根据自己的工作经验，结合现代内审的风险要点，整理集团公司集中采购的审计方案，希望对你有所帮助----编著。　　由于本审计方案内容较多，现分两部份上传，此为第一部份；所撰写内容为本人总结，不代表（包涵）所有采购内容与采购风险。　　具体审计程序、内容与步骤：　　一、供应商的选择与合同的签订　　审计内容（风险点）　　1、筛选供应商没有按公司的要求与制度，没有经过主管领导的审查与审批。　　2、供应商与预选供应商名单单一，没有及时评选更新。　　3、单独与供应商的进行谈判，谈判内容没有记录。　　4、合同或订单所列项目、规格与申请部门所列的项目、规格不符，包括数量与价格等。　　5、签订合同或订单的条款与谈判内容不一致。　　6、申请物资采购没有核对预算项目及库存材料，签核手续不齐全。　　7、物资采购价格的确定依据不充分、不合理，与当时的市场价相差较大。　　8、采购合同条款缺乏公平、公正，公司处于被动的地位。　　9、合同签订不按权限规定执行，有超过权限签订合同的情况。　　10、急需物资、零星物品的采购超出批准自购范围，采购金额违反《管理人员权限》规定。　　11、生产紧急物资（急件）或项目预算外增加的物资（经领导口头同意的）购入使用后，没有补办相关手续。　　12、物资采购不是直接从生产厂家购买。　　对应的审计程序与步骤：　　①、查阅并收集公司关于选择供应商（采购）的制度及相关的操作流程，抽查所有采购部存档的供应商名单，确定其是否经领导或关委员会批准；再从系统抽查各类物资材料供应商名单各30个，与核对的供应商名单核对，确定名单在批准的范围内。　　②、抽查各类材料、物资、土建、安装等供应商的名单，比较历年来的供应商名单的变化，确定其是否供应商名单较少，比较单一，没有年度评定与考核，没有及时引进新的供应商，名单没有及时更新。　　③、从采购部门抽查相关的谈判资料50份，查看其是否有谈判记录，是否由采购员单独与供应商进行谈判，谈判人员的签字是否齐全等。　　④、从ERP系统抽查各类合同或订单各40份，根据申请部门填写的《物资采购申请表》详列的物资名称、规格、数量，核对合同或请单上的物资名称、规格、数量是否相符，如不符，要求提供不符的相关证明与文件。　　⑤、了解谈判的流程及有关的谈判记录，查看50份合同或订单日及其相关的谈判记录，对比采购合同或订单的内容及条款，确保谈判内容与合同内容一致；主管领导是否适度参与谈判等。　　⑥、重点抽查10个大的采购项目，查阅其预算项目核对相应合同所附的明细项目，确定其是否超出预算项目，如果超出预算项目，则跟踪检查操作程序及索取有关的批准文件。并查阅仓库的核查手续是否齐全，是否签署意见等。　　⑦、抽查30价格较大的采购合同，确定价格及供货条款是否经过审批，查看供应商报价和其他供应商报价的原始资料，核对价格比较审批表，证实价格确定的来源或者经采购领导小组批准的相关文件；检查采购部的市场价格资料来源的广泛性与准确性。并抽样做市场信息调查，与同期同类材料市场价格比较，分析供应商报价的合理性。　　⑧、抽查采购合同30份，追溯到与供应商就签订合同商谈的详细内容记录，了解合同起草的过程，有否对所列条款进行研究、审定，或咨询公司法律顾问。并根据《合同法》分析各具体条款的合理、公平、公正性。　　⑨、根据公司有关的权限表，抽查每类合同各20份，查阅合同的审批人，是否在授权的范围内，如有超过审批权限，则要追查其原因，并要求提供相应的授权书等。　　⑩、查阅自购的订购单与《急需物资申请表》上的物资名称核对是否一致，有否借急用之名采购急需物资以外的设备，查看审批权限是否按采购流程操作和有关权限标准规定执行。　　⑾抽查《急需物资申请表》有关人员签批是否符合权限规定，申购部门领导、采购部领导签署的意见是否同意“先购买，后补办手续”，对应签批日期和补办请购、订单日期判断补办手续的及时性。　　⑿抽查50份通过中间商采购的合同（10000元或以上），询问不直接向制造商购货的原因，查询与制造商直接接洽的证明。如有可能直接向制造商了解购货价格及已订合同的价格。　　集团公司采购审计方案（二）　　"能产生效益的只有采购与销售"此话说得有点过份，但是也充分说明采购与销售在公司管理中的重在性。在此，本人根据自己的工作经验，结合现代内审的风险要点，整理集团公司集中采购的审计方案。希望对你有所帮助----编著。　　由于审计方案内容较多，现分两部份上传，此为第二部份；所撰写内容为本人总结，不代表（包涵）所有采购内容与采购风险。　　具体审计程序、内容与步骤：　　二、采购订单（合同）的执行方面　　审计内容（风险点）　　1、采购合同或订购单重复打印签批，存在重复购进、付款的风险。　　2、供应商没有按合同规定时间发货或发货物不齐全。　　3、供应商没有按合同规定的品牌、生产商或不可外包等条款提供货物。　　4、合同执行进度没有建立报告制度，没有报告采购主管。　　5、订单或合同在执行过程中条款的变更缺乏依据。　　6、合同或订单的执行不及时及货款的核对。　　7、合同或订单执行（交货或完工）期限与约定时间不相符。　　8、采购合同或订单档案管理不规范，采购员没有实行轮岗制度。　　对应的审计程序与步骤：　　①、了解订购单的录入、更改、签批、提交、打印程序，分析每个环节可能存在的风险，从系统上抽查每月前50份订单，合计600份订单，确定其是否对订单有重复采购，并向电脑部门提出控制改进的建议。　　②、查阅检查期间每月30份订单、合同发货时间以及发货数量，从系统上核对仓库收货入库时间及入库数量，与核定时间比较以判断发货的及时性、准确性。　　③、根据以上②点上所抽查合同，检查对应的验收单，核对所购货物是否为合同中的生产商及品种、品牌，分析了解其不符的原因及过程。　　④、检查采购部门是否建立合同执行制度及反馈制度，采购员是否按规定的时间把合同的执行进度报告给采购主管，主管是否签署相关的管理意见。　　⑤、从系统上抽查所有采购材料补充订单或补充合同，查看其是否有变更或对应补充合同的依据，依据是齐全，理由是充分，是否有领导的审批手续等。查看确认订单（合同）执行过程中出现数量、价格变更的情况，然后跟踪查证变更的有关批文或补充合同等有效证据。　　⑥、从ERP系统采购模块查阅检查期间三个月材料订单，核对每一订单的执行情况以及仓库明细账入库记录，确保前一订单执行完毕后，才执行新订单，不允许有前订单已付款未提完货即终止执行，又重新订立并执行新订单的情况。　　⑦、从质检验收部门抽取验收报告或竣工验收单100份，根据验收项目对应的合同规定的交货时间，比较验收报告或竣工验收单，确定合同签订的（验收）完工时间是否与合同规定的完工交货时间一致。　　⑧、抽查检查期间土建、装修合同各20份、物资采购合同50份留存档案，确定是否按公司规定存档，存档资料是否齐全完整。检查采购部门两年来员工岗位职责与工作分工，了解其工作范围是否有变化、员工之间是否实行轮岗制度等。　　三、仓库验收入库与货款付款　　审计内容（风险点）　　1、仓库验收物资时没有按公司规定验收入库。　　2、物资材料没有验收入库就直接运到使用部门。　　3、物资材料入库前没有经过质检部门抽检。　　4、订单或合同执行完后不及时对账、结清货款。　　5、预付货款不按合同条款办理，缺乏有效监控。　　6、物资采购业务与会计记录信息不统一。　　对应的审计程序与步骤：　　①、收集查阅有关验收制度与流程，了解仓库的操作规程；再从仓库实地观察其实际验收工作流程，比较实际操作情况与制度规定的差异；重点是观察验收时的数量与质量的验收手续的正确性。　　②、检查该年每月1-5日所有材料的订单，统计订购的数量，核对仓库入库数量，在订单规定的期限执行完毕后，订购数量大于入库数量的，再从“生产报表”查看辅助材料累计使用量，如果使用量大于购入量的，则到使用辅助材料车间进一步调查了解，查看使用原始记录，确认辅助材料的购入没有按流程操作，即验收入库。　　③、查看质量监督部门的物资检验记录，按类别订单编号顺序抽查各100份，查看抽样检验结果鉴定，判断是否有漏检或不检的现象。　　④抽查“应付账款”明细科目余额10万元以上的50个客户、100万元以上20个客户，核对应订单（合同）履行时间和完成时间以及货款的支付情况，确保每份订单（合同）货款两清。　　⑤在“应付账款”“预付帐款”明细账上查阅有关预付材料货款的付款凭证编号，查看付款凭证的付款依据，对应订单（合同）执行情况来判断付款的正确性，避免以请示批文预付货款后，补办订单又重复预付货款。　　⑥确定会计记录的依据与流程。到仓库抽查材料明细账，抽查该期（年度）1-11月底各类材料累计购入的数量与价格，与会计账记录的数据核对，查明是否是仓库没有及时把入库单、验收报告单、发票交给会计入账还是其他原因所致。

内部审计采购部质量部和仓储部该如何入手

3，如何对供应商进行有效的管理

做好四点：1、企业定位，也即公司想要与供应商保持什么关系;2、设计完善的管理办法和流程;3、对供应商的的整个过程进行管理，包括其工序流程等;4、适当的考核与激励，包括奖惩。

供应商关系管理主要内容　　一、供应商关系管理之供应关系建立　　供应商关系建立的第一步是供应关系开发，一是现有供应商的关系开发，通过和现有供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、促进等一系列的活动，使双方关系越来越稳定紧密。另一种是新的潜在供应商关系的开发，即新供应商的开发、选择、详细的考察、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供应商变为正式供应商的过程。　　供应关系开发流程:根据供应物资的重要程度，采用不同的开发流程。若是一般重要的物资，比如印刷件等可以简化开发流程，以性价比为导向。如果是选择和企业竞争优势、关键技术相关的重要物资，则应进行系统的分析、评估，慎重的选择。流程包括:　　(1)寻找供应商:通过各种途径寻找供应商，比如网站等媒体、同行介绍、行业刊物、公开招标等;也可以从现有的供应商预选库中寻找潜在供应商，对供应商进行初步评价和筛选。　　(2)初选供应商:比如通过行业评价、向有意向的供应商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供应商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供应商的信息。　　(3)实地考察供应商:对于重要物资的供应商，可以派遣采购人员先行考察，对供应商的现场、管理状况、设备状况、常规产品等有个初步的了解。　　(4)评估供应商:组成评估团对有意向的供应商进行评估，包括质量体系、技术要求的符合能力、生产管理、售后服务等方面进行资料和现场的评估。　　(5)商务谈判:与评估合格的供应商进行商务谈判，过程包括①询价:向供应商发出图纸和技术规格、交付要求，月度年度用量等文件资料和样品。②供应商报价:　　要求供应商提供书面的报价，并列出报价的明细表。③价格分析:通过对供应商提出的材料成本、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析，并通过货比三家的方法，判断供应商报价的合理性。④谈判:在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供应商谈判，签订试用协议。　　(6)试订单:对评估合格的供应商进行半年左右的小批量试单，进一步评估核实质量、价格、交期、服务等状况。　　(7)正式建立供应关系:谈判成功，试单合格之后，发出供应邀请函正式接受供应商，建立合作关系。　　二、供应商关系管理之供应商选择评估　　供应商的选择评估是整个采购体系的核心，供应商的选择标准依据不同的伙伴关系战略地位而不同，着眼于短期导向的企业关心现在的选择及成果，追求单次市场交换的效率和单次获得的利润最大化，以“qcds”即质量、成本、交付与服务并重的原则。而需要长期合作的的供应商，是以后续一系列交易所带来的双方总利润最大化，包括削减交易成本和经营成本，共同提高顾客价值，提高营收为导向，因此需要对其内部管理、财务状况、技术能力等综合状况进行评估。　　质量:是采购物料的首要因素，最终会反映到企业的产品质量、总成本甚至品牌声誉，是衡量供应商的第一要素。首先要确认供应商是否有一套保证产品质量的稳定有效运行的质量体系，然后要确认其设备和工艺能力是否满足所购产品的要求。考察产品的质量不仅要从产品的检验入手，更要从供应商的内部去考察。采购产品的质量要符合生产所需，质量过高或者过低都是不合适的。　　成本:零部件的成本对于降低企业的生产经营成本、提高竞争力和增加利润有明显的作用。成本不仅仅是指零部件的采购价格，还应包括零部件使用过程中和生命周期结束后所发生的一切费用，具体如购买、包装、装卸、运输、存贮等环节指出的人力、物力、财力的总和。分为材料成本，定购成本，维持成本和缺料成本。总成本最低是短期交易所最求的目标。但基于双方的长期合作关系，不能一味的强调降低采购成本，应该用价值分析方法对产品的成本进行分析，用双赢的价格来节约成本，并综合考虑其他因素。　　交付:供应商能否按照约定的交货期限和交货条件进行供货，直接影响采购方的生产连续性和生产效率。因此交货是选择供应商的重要因素之一，在按时交货的情况下，还得考虑采购方的库存，既要减少库存又要防止缺货停工的风险。另外，接受紧急订货能力也是考量供应商交付能力的因素。　　服务:供应商有良好的服务意识是采购方对供应商的一个普遍要求，供应商内部各作业环节，能很好的配合采购方的能力和态度。评价供应商的服务水平有以下几个指标:处理订单的速度和准确性，采购流程、生产流程、财务流程等顺畅有弹性，售前和售后的服务中其内部员工的工作态度和责任心。能主动走访用户，听取改进意见，不断改进产品性能和服务质量。　　除了以上的必要因素需要考虑之外，选择长期合作的供应商还需要考虑如下的因素:　　供应商的内部管理:供应商的内部管理水平日后将影响供货的效率和服务质量，如果管理混乱，产品质量和服务质量也必将受到影响，可以从管理者对产品质量的重视程度，对生产工艺管理的严谨态度、设备的维护保养状况，内部员工的评价、同行的评价等可判断供应商的管理是否良好有序。　　财务状况:财务状况将直接影响日后交货履约的能力，进而影响采购方的生产，可通过供应商的财务报表，如资产负债表，损益表来考察期拥有的资产和负债情况，以及一段时间内的销售业绩及成本费用情况。　　技术能力:企业要发展，离不开产品的更新换代，因此也会要求供应商不断的研制新产品。作为供应商，想要在市场上有竞争力，想要与采购方长期合作，共同发展，就不能局限与单一的生产功能上，应有自主研发能力，对新技术的应对适应能力，新产品的制造能力以及新生产工艺流程的适应能力等。　　供应商的选择方法:供应商的选择方法有很多，采购方可以根据实际情况选择适合的方法对供应商进行甄选，如招标法、比质比价法、层次分析法、直观判断法等等。　　三、供应商关系管理之供应商绩效考核　　对供应商进行科学、合理、有效的绩效管理（www.chinatpm.net）是整个供应商关系管理的重要环节，是建立战略合作联盟的基础，是对一个阶段内双方合作成效的评估以及采购管理工作问题的反馈，又是下一次供应商关系调整的基础。　　首先要制定供应商绩效管理的体系:不同物资类型不同发展阶段的供应商，评价指标和也不尽相同，要制定一套全面的供应商综合评价体系，客观具体的评价，综合考虑供应商的发展阶段、业绩、管理状况、成本控制、技术水平等方面。评价体系稳定有效运行，制度公开透明科学合理，不同行业不同环境下的评价会有所差异，应灵活运作。　　其次确定评估标准，评估标准，标杆对象以及评估的工具与技术应不断更新。组成评估团队、确定评估流程和评估内容，可以从质量、技术、交货、服务、成本等这几个关键方面进行评估。对供应商进行多维度综合性绩效评估的要素和权重要根据行业和企业的实际情况以及不同物质的供应商类型而有所区别。　　最后实施考核，对供应商绩效评估要做到公正公平公开，双方通过开放的渠道，了解供应商的优势和劣势，持续不断的改进，也可提升彼此的关系。同时，供应商也可以向企业反馈信息，提出不同意见和看法，有助于绩效管理工作的不断改进。　　四、供应商关系管理之供应商激励　　在供应链管理模式中尤其是供应商管理的过程中，常常出现供应商供货的时间、数量、以及质量等出现不稳定的状态影响企业的日常经营和对下游的供货，因此提升供应商的合作积极性，建立合理有效的供应商激励策略便是一个有效的途径。　　激励是心理学的概念，概括的说，激励是主体通过某些手段或方法让激励客体在心里上处理兴奋和紧张状态，并且积极的采取行动，付出更多的努力，以实现激励主体预期想要达到的目标。　　激励的方式有很多种，从激励的广义范围可分为正激励和负激励，正激励是指一般意义上的正向强化，正向激励，使激励客体向激励目标进发，形成的一股激励力。　　而负激励是负强化，是一种约束或者惩罚。具体的激励手段有如下几种:　　(1)价格激励:为了供应链的平衡，各个企业的收益应尽量趋于合理均衡，因此价格对供应商的激励是显然的，不合理的价格会挫伤供应商的积极性，合理的价格有利于合作的稳定和顺畅。企业在选择供应商时，不能一味的以低价格为准则，而应考察供应商的整体水平，在和现有供应商谈判时，也不能一味的压低价格，以免影响产品的质量和交付。压价越低，风险也越大，会导致供应商的逆向选择。因此使用价格激励要谨慎，既要考虑本企业的成本也要考虑对方的收益空间合理。　　(2)订单激励:通常一个制造商的某类零部件拥有几个供应商，能获得更多的订单对供应商是一种极大的激励。对供应商进行订单激励时，需要衡量供应商的各方面能力比如产能、管理能力、人力资源是否能承受更多的订单，以免激励效果适得其反。　　(3)商誉激励:商誉是一个企业的无形资产，对企业来说十分重要，来自供应链内部或者行业内其他企业的良好评价和声誉，反映了企业的经济、政治、和文化地位。　　良好的声誉能为企业赢得更多的市场。因此利用各种条件为优秀的供应商在整个社会中创造良好的声誉，以及向其他企业推荐等，可以为其赢得更多的用户，对供应商来说是极大的激励。　　(4)信任激励:企业间良好的合作伙伴关系是供应链企业减少成本、获得利润、成长和发展的基础，合作伙伴关系的前提是相互信任，才能维持长期合作。对供应商的信任可分为:①合同信任关系如供应商信守承诺，准时交货，产品质量满意，信誉良好等;①竞争信任关系:对供应商技术和管理方面竞争力的信任。①良好愿望信任关系:战略合作伙伴之间，为实现共同目标，相互之间建立的信任关系。　　(5)参与激励:让供应商参与新产品的开发和共同投资也是一种激励，可以让供应商掌握全面的新产品的信息，有利于其新技术在供应链中的推广和市场开拓。另外，对供应商进行人才、设备、技术、培训方面的投资，从整体利益出发，共同研发，获得顾客化、差异化和技术领先的新产品，也能有效的激励供应商和制造商进行更好的合作。　　(6)信息激励:在信息时代，信息是企业的重要资源，能使企业获得更多的发展机遇，信息激励对供应商来说是间接的激励方式，但作用却不可低估。供应商若能从制造商那里获得更多的信息，一方面可以为制作商提供更优质的服务，同时也能促进供应商自身的管理，比如减少库存，更合理的安排生产等。反之，制造商若能从供应商那里获得跟多的信息，则可以有效的防止逆向选择问题，同时也能了解到行业的相关信息。　　(7)淘汰激励:淘汰激励是一种负激励也是一种危机激励机制，使所有合作企业都有危机感，激励其不断上进，从成本、质量、交货期等方面不断提高以达到制造商的期望。对与优秀供应商来说，淘汰弱者能使其获得更优秀的业绩，对业绩不达要求的供应商，为避免淘汰的危险更需要不断改进。如此优胜劣汰的激励才能使整个供应链的整体竞争力保持在较高的水平。　　五、供应商关系管理之供应商冲突管理　　冲突是一种无所不在的社会现象，社会学家刘易斯.科塞(coser)是这样定义冲突的:“冲突就是为了价值和对一定地位、权利、资源的争夺以及对立双方为使对手受损或被消灭的斗争。”而供应链管理中，制造商与供应商的冲突是由于相互依赖且不对称的，这种组织关系导致了企业间地位和权力的不均衡，企业成员间也存在着各种差异，这种差异体现在信息差异、认识差异、管理模式和企业文化差异，加之供应链管理机制的不完善和外部环境因素，这些都是导致企业间冲突的原因。在激烈的市场环境中，冲突有时候只是一点小摩擦，有些冲突会导致优胜劣汰，反而更能使企业保持活力，激发创新，使供应链保持更好的竞争力，而有些冲突，可能会影响到企业的经营状况甚至是整个供应链的稳定顺畅运作。因此，有效的处理冲突，会提高供应链的运作效率，改善企业间的合作关系，若处理不当则会削弱供应链的竞争力。　　针对不同的冲突种类和冲突特征，应采取不同的对应方法，制造商与供应商冲突的管理方法:　　(1)建立相互信任关系:制造商和供应商之间的合作关系通常会有一些相互制约的因素，要正确的理解和信任。互相了解企业文化和组织结构，建立统一的运作模式。　　在管理模式、利润分配、财务稳定等方面保留一定的兼容性。　　(2)建立有效的沟通机制:①加强信息交流与沟通，信息共享;②合作企业成员之间建立沟通机制，定期互访沟通和意见反馈;③在相互信任的基础上彼此适当的授权。　　(3)建立供应商激励机制:激励机制有助于增强相互合作关系，通过价格激励、订单激励、商誉激励等约束利益冲突，从根源上减少冲突的发生。　　(4)建立合作伙伴关系:抑制冲突最有效的方法是建立合作伙伴关系，相互合作刁能更有效的提高供应链的整体利益，避免制造商和供应商资源的重复投入。

如何对供应商进行有效的管理

4，如何对供应商进行质量控制

控制供应商的质量，首先得书面先后合同将可能出现的问题写出来，确认双方权利与义务，签订有效合同，等等，总之一定要以合同的形式去约束

供应商关系管理主要内容一、供应商关系管理之供应关系建立供应商关系建立的第一步是供应关系开发，一是现有供应商的关系开发，通过和现有供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、促进等一系列的活动，使双方关系越来越稳定紧密。另一种是新的潜在供应商关系的开发，即新供应商的开发、选择、详细的考察、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供应商变为正式供应商的过程。供应关系开发流程:根据供应物资的重要程度，采用不同的开发流程。若是一般重要的物资，比如印刷件等可以简化开发流程，以性价比为导向。如果是选择和企业竞争优势、关键技术相关的重要物资，则应进行系统的分析、评估，慎重的选择。流程包括: (1)寻找供应商:通过各种途径寻找供应商，比如网站等媒体、同行介绍、行业刊物、公开招标等;也可以从现有的供应商预选库中寻找潜在供应商，对供应商进行初步评价和筛选。 (2)初选供应商:比如通过行业评价、向有意向的供应商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供应商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供应商的信息。 (3)实地考察供应商:对于重要物资的供应商，可以派遣采购人员先行考察，对供应商的现场、管理状况、设备状况、常规产品等有个初步的了解。 (4)评估供应商:组成评估团对有意向的供应商进行评估，包括质量体系、技术要求的符合能力、生产管理、售后服务等方面进行资料和现场的评估。 (5)商务谈判:与评估合格的供应商进行商务谈判，过程包括①询价:向供应商发出图纸和技术规格、交付要求，月度年度用量等文件资料和样品。②供应商报价: 要求供应商提供书面的报价，并列出报价的明细表。③价格分析:通过对供应商提出的材料成本、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析，并通过货比三家的方法，判断供应商报价的合理性。④谈判:在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供应商谈判，签订试用协议。 (6)试订单:对评估合格的供应商进行半年左右的小批量试单，进一步评估核实质量、价格、交期、服务等状况。 (7)正式建立供应关系:谈判成功，试单合格之后，发出供应邀请函正式接受供应商，建立合作关系。二、供应商关系管理之供应商选择评估供应商的选择评估是整个采购体系的核心，供应商的选择标准依据不同的伙伴关系战略地位而不同，着眼于短期导向的企业关心现在的选择及成果，追求单次市场交换的效率和单次获得的利润最大化，以“qcds”即质量、成本、交付与服务并重的原则。而需要长期合作的的供应商，是以后续一系列交易所带来的双方总利润最大化，包括削减交易成本和经营成本，共同提高顾客价值，提高营收为导向，因此需要对其内部管理、财务状况、技术能力等综合状况进行评估。质量:是采购物料的首要因素，最终会反映到企业的产品质量、总成本甚至品牌声誉，是衡量供应商的第一要素。首先要确认供应商是否有一套保证产品质量的稳定有效运行的质量体系，然后要确认其设备和工艺能力是否满足所购产品的要求。考察产品的质量不仅要从产品的检验入手，更要从供应商的内部去考察。采购产品的质量要符合生产所需，质量过高或者过低都是不合适的。成本:零部件的成本对于降低企业的生产经营成本、提高竞争力和增加利润有明显的作用。成本不仅仅是指零部件的采购价格，还应包括零部件使用过程中和生命周期结束后所发生的一切费用，具体如购买、包装、装卸、运输、存贮等环节指出的人力、物力、财力的总和。分为材料成本，定购成本，维持成本和缺料成本。总成本最低是短期交易所最求的目标。但基于双方的长期合作关系，不能一味的强调降低采购成本，应该用价值分析方法对产品的成本进行分析，用双赢的价格来节约成本，并综合考虑其他因素。交付:供应商能否按照约定的交货期限和交货条件进行供货，直接影响采购方的生产连续性和生产效率。因此交货是选择供应商的重要因素之一，在按时交货的情况下，还得考虑采购方的库存，既要减少库存又要防止缺货停工的风险。另外，接受紧急订货能力也是考量供应商交付能力的因素。服务:供应商有良好的服务意识是采购方对供应商的一个普遍要求，供应商内部各作业环节，能很好的配合采购方的能力和态度。评价供应商的服务水平有以下几个指标:处理订单的速度和准确性，采购流程、生产流程、财务流程等顺畅有弹性，售前和售后的服务中其内部员工的工作态度和责任心。能主动走访用户，听取改进意见，不断改进产品性能和服务质量。除了以上的必要因素需要考虑之外，选择长期合作的供应商还需要考虑如下的因素: 供应商的内部管理:供应商的内部管理水平日后将影响供货的效率和服务质量，如果管理混乱，产品质量和服务质量也必将受到影响，可以从管理者对产品质量的重视程度，对生产工艺管理的严谨态度、设备的维护保养状况，内部员工的评价、同行的评价等可判断供应商的管理是否良好有序。财务状况:财务状况将直接影响日后交货履约的能力，进而影响采购方的生产，可通过供应商的财务报表，如资产负债表，损益表来考察期拥有的资产和负债情况，以及一段时间内的销售业绩及成本费用情况。技术能力:企业要发展，离不开产品的更新换代，因此也会要求供应商不断的研制新产品。作为供应商，想要在市场上有竞争力，想要与采购方长期合作，共同发展，就不能局限与单一的生产功能上，应有自主研发能力，对新技术的应对适应能力，新产品的制造能力以及新生产工艺流程的适应能力等。供应商的选择方法:供应商的选择方法有很多，采购方可以根据实际情况选择适合的方法对供应商进行甄选，如招标法、比质比价法、层次分析法、直观判断法等等。三、供应商关系管理之供应商绩效考核对供应商进行科学、合理、有效的绩效管理（www.chinatpm.net）是整个供应商关系管理的重要环节，是建立战略合作联盟的基础，是对一个阶段内双方合作成效的评估以及采购管理工作问题的反馈，又是下一次供应商关系调整的基础。首先要制定供应商绩效管理的体系:不同物资类型不同发展阶段的供应商，评价指标和也不尽相同，要制定一套全面的供应商综合评价体系，客观具体的评价，综合考虑供应商的发展阶段、业绩、管理状况、成本控制、技术水平等方面。评价体系稳定有效运行，制度公开透明科学合理，不同行业不同环境下的评价会有所差异，应灵活运作。其次确定评估标准，评估标准，标杆对象以及评估的工具与技术应不断更新。组成评估团队、确定评估流程和评估内容，可以从质量、技术、交货、服务、成本等这几个关键方面进行评估。对供应商进行多维度综合性绩效评估的要素和权重要根据行业和企业的实际情况以及不同物质的供应商类型而有所区别。最后实施考核，对供应商绩效评估要做到公正公平公开，双方通过开放的渠道，了解供应商的优势和劣势，持续不断的改进，也可提升彼此的关系。同时，供应商也可以向企业反馈信息，提出不同意见和看法，有助于绩效管理工作的不断改进。四、供应商关系管理之供应商激励在供应链管理模式中尤其是供应商管理的过程中，常常出现供应商供货的时间、数量、以及质量等出现不稳定的状态影响企业的日常经营和对下游的供货，因此提升供应商的合作积极性，建立合理有效的供应商激励策略便是一个有效的途径。激励是心理学的概念，概括的说，激励是主体通过某些手段或方法让激励客体在心里上处理兴奋和紧张状态，并且积极的采取行动，付出更多的努力，以实现激励主体预期想要达到的目标。激励的方式有很多种，从激励的广义范围可分为正激励和负激励，正激励是指一般意义上的正向强化，正向激励，使激励客体向激励目标进发，形成的一股激励力。而负激励是负强化，是一种约束或者惩罚。具体的激励手段有如下几种: (1)价格激励:为了供应链的平衡，各个企业的收益应尽量趋于合理均衡，因此价格对供应商的激励是显然的，不合理的价格会挫伤供应商的积极性，合理的价格有利于合作的稳定和顺畅。企业在选择供应商时，不能一味的以低价格为准则，而应考察供应商的整体水平，在和现有供应商谈判时，也不能一味的压低价格，以免影响产品的质量和交付。压价越低，风险也越大，会导致供应商的逆向选择。因此使用价格激励要谨慎，既要考虑本企业的成本也要考虑对方的收益空间合理。 (2)订单激励:通常一个制造商的某类零部件拥有几个供应商，能获得更多的订单对供应商是一种极大的激励。对供应商进行订单激励时，需要衡量供应商的各方面能力比如产能、管理能力、人力资源是否能承受更多的订单，以免激励效果适得其反。 (3)商誉激励:商誉是一个企业的无形资产，对企业来说十分重要，来自供应链内部或者行业内其他企业的良好评价和声誉，反映了企业的经济、政治、和文化地位。良好的声誉能为企业赢得更多的市场。因此利用各种条件为优秀的供应商在整个社会中创造良好的声誉，以及向其他企业推荐等，可以为其赢得更多的用户，对供应商来说是极大的激励。 (4)信任激励:企业间良好的合作伙伴关系是供应链企业减少成本、获得利润、成长和发展的基础，合作伙伴关系的前提是相互信任，才能维持长期合作。对供应商的信任可分为:①合同信任关系如供应商信守承诺，准时交货，产品质量满意，信誉良好等;①竞争信任关系:对供应商技术和管理方面竞争力的信任。①良好愿望信任关系:战略合作伙伴之间，为实现共同目标，相互之间建立的信任关系。 (5)参与激励:让供应商参与新产品的开发和共同投资也是一种激励，可以让供应商掌握全面的新产品的信息，有利于其新技术在供应链中的推广和市场开拓。另外，对供应商进行人才、设备、技术、培训方面的投资，从整体利益出发，共同研发，获得顾客化、差异化和技术领先的新产品，也能有效的激励供应商和制造商进行更好的合作。 (6)信息激励:在信息时代，信息是企业的重要资源，能使企业获得更多的发展机遇，信息激励对供应商来说是间接的激励方式，但作用却不可低估。供应商若能从制造商那里获得更多的信息，一方面可以为制作商提供更优质的服务，同时也能促进供应商自身的管理，比如减少库存，更合理的安排生产等。反之，制造商若能从供应商那里获得跟多的信息，则可以有效的防止逆向选择问题，同时也能了解到行业的相关信息。 (7)淘汰激励:淘汰激励是一种负激励也是一种危机激励机制，使所有合作企业都有危机感，激励其不断上进，从成本、质量、交货期等方面不断提高以达到制造商的期望。对与优秀供应商来说，淘汰弱者能使其获得更优秀的业绩，对业绩不达要求的供应商，为避免淘汰的危险更需要不断改进。如此优胜劣汰的激励才能使整个供应链的整体竞争力保持在较高的水平。五、供应商关系管理之供应商冲突管理冲突是一种无所不在的社会现象，社会学家刘易斯.科塞(coser)是这样定义冲突的:“冲突就是为了价值和对一定地位、权利、资源的争夺以及对立双方为使对手受损或被消灭的斗争。”而供应链管理中，制造商与供应商的冲突是由于相互依赖且不对称的，这种组织关系导致了企业间地位和权力的不均衡，企业成员间也存在着各种差异，这种差异体现在信息差异、认识差异、管理模式和企业文化差异，加之供应链管理机制的不完善和外部环境因素，这些都是导致企业间冲突的原因。在激烈的市场环境中，冲突有时候只是一点小摩擦，有些冲突会导致优胜劣汰，反而更能使企业保持活力，激发创新，使供应链保持更好的竞争力，而有些冲突，可能会影响到企业的经营状况甚至是整个供应链的稳定顺畅运作。因此，有效的处理冲突，会提高供应链的运作效率，改善企业间的合作关系，若处理不当则会削弱供应链的竞争力。针对不同的冲突种类和冲突特征，应采取不同的对应方法，制造商与供应商冲突的管理方法: (1)建立相互信任关系:制造商和供应商之间的合作关系通常会有一些相互制约的因素，要正确的理解和信任。互相了解企业文化和组织结构，建立统一的运作模式。在管理模式、利润分配、财务稳定等方面保留一定的兼容性。 (2)建立有效的沟通机制:①加强信息交流与沟通，信息共享;②合作企业成员之间建立沟通机制，定期互访沟通和意见反馈;③在相互信任的基础上彼此适当的授权。 (3)建立供应商激励机制:激励机制有助于增强相互合作关系，通过价格激励、订单激励、商誉激励等约束利益冲突，从根源上减少冲突的发生。 (4)建立合作伙伴关系:抑制冲突最有效的方法是建立合作伙伴关系，相互合作刁能更有效的提高供应链的整体利益，避免制造商和供应商资源的重复投入。